华峰实施《全面预算》管理讲解

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1、《预算管理》和《财务管理》作业华峰实施全面预算管理初探导师：葛晟鹏、庄寥寥主笔人：王志远、肖云朗第六组：张丽芬、胡新欣、徐华、崔宝君、林云第七组：刘聪、陈章良、费长书、胡忠杰、夏成旺、尤飞煌全面预算，顾名思义是企业全面的、综合的、对总体情况的预算,全面预算是根据企业目标编制的经营、资本、财务等年度收支计划，以货币及其他数量形式的反映说明。全面预算能为企业搭建一个统一的、高效的管理平台，围绕企业战略进行绩效管理闭环的高效互动，对经营活动的事前、事中和事后实现全方位实时控制，能有力保障企业战略目标的实现。一、华峰集团预算管理实施现状为了加强对控股公司的财务监督，规范集团财务预

2、算管理，强化内部控制，提高集团管理水平和经济效益，华峰自2009年开始实施财务预算管理，4月份集团公布各个公司2009年度销售和利润指标,并将结果与绩效挂钩；6月20日正式发文，华峰2009年16号文件,“关于印发《华峰集团财务预算管理暂行办法》的通知”，在工作组织、财务预算编制，财务预算报告，财务预算执行与监督方面进行了较为详细的规定和说明。（一）执行情况2009年瑞安本部各公司开始进行财务预算工作，具体情况如下:1、华峰集团有限公司，2009年伊始进行全面的管理费用预算管理，从分解到部门和管理人员两个方面展开。各个部门设立年度管理费用总额，分解到每月，由各部门每月提前

3、报预算，汇总财务部；对于管理人员，则分解到个人，建立个人月度及全年的管理费用预算。2、浙江华峰氨纶股份有限公司，以《华峰集团财务预算管理暂行办法》的规定为全面预算工作标准，着力做好企业财务预算报表的预算和汇总工作。全面预算如何做到全面，让各部门都积极参与；全面预算管理的标准如何制定；全面预算如何明确关键绩效指标；全面预算如何与绩效考核结合等问题也需要有待进一步思考。（氨纶公司实际执行情况见“华峰集团第二期管理团队培训班第八次课程《财务与预算管理》内部案例”一一《浅析华峰氨纶的财务预算管理》，作者：陈爱静。）3、浙江华峰新材料股份有限公司及浙江华峰合成树脂有限公司,虽然没有

4、关于全面预算管理的文件和制度，但是在实际供产销研中实施了“全面计划管理”，全面计划管理由营销部开始提出和发起，经过三年多的梳理和完善，形成集营销、财务、生产、采购、质检、仓储、物流及后勤服务部门为一体的企业运营模式，并在关键环境中实施了全面预算中销售预算、生产预算、采购预算、管理费用以及财务预算监控，实现了成本中心和利润中心的职能。经小组分析和确认，该“全面计划管理”实际上已经初步具备全面预算的组织结构和功能。（二）情况分析及总结对于集团瑞安本部公司的全面预算实施现状，我们做如下总结：1、总体情况。总体而言，华峰有预算，但不全面；预算工作，公司上下重视不够，似乎只有财务部

5、门在忙忙碌碌；预算编制，方法五花八门，合理性无从保证；预算指标分配，会出现各部门争论的情况；预算执行往往超标，需反复调整；预算分析很难找到问题的根源;预算如何与年终考核挂钩，实际数与预算数差额如何考量，预算严肃性如何维护都需要进一步完善。2、预算观念问题。高层领导和业务部门没有理解全面预算管理的内涵，对预算重视不够，认为预算仅仅是财务部门的工作，就是编制的一组财务数字和表格。3、预算体系问题。预算是一种管理工具，因企业而异，很少有通用的模式可以借鉴，预算目标如何制定和分解、预算如何编制、预算如何控制、预算如何分析、预算调整、预算考核等具体专业问题，企业财务人员一般缺乏经验

6、，对如何做好预算没有头绪。4、预算工具问题。预算汇总、调整、分析工作量巨大，对于华峰这样的集团而言企业尤为繁重，预算管理效率低，效果差，需要求助预算软件等工具。二、全面预算理论体系（一）全面预算概念全面预算是根据企业目标所编制的经营、资本、财务等年度收支计划，即以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。具体包括日常业务预算、特种决策预算和财务预算。（《财务管理全程应试辅导》：中级会计资格/全国会计专业技术资格考试参考用书，P235）1、日常业务决算，是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算。主要包括：⑴销

7、售预算，⑵生产预算，⑶直接材料耗用量及采购预算，⑷应交增值税、销售税金及附加预算，⑸直接人工预算，⑹制造费用预算，⑺产品成本预算，⑻期末存货预算，⑼销售费用预算，（10）管理费用预算等内容。一系列W版映企业一定倾好期内预算财务状况和经貲成果以及现金收支等价创：—屮他的卜・独订・注搖人丁検订.管理企业不经布发牛•的、特定决谁临时编剖的次性幷簣全mnn常业务预算特种决策预算**-—财务预算—现佥预篦、预计*•洵&、俺汁•贺产负债衣2、特种决策预算，是指企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的一次性预算，包括经营决策预算和投资决