读书《从优秀到卓越》

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1、因为优秀，所以难以卓越《从优秀到卓越》[美]吉姆•柯林斯著中信出版社第一章优秀是卓越的大敌优秀是卓越的大敌，这就是为什么鲜有优秀者实现卓越的主要原因。“安于现状”的顽疾是否真的无药可治？第一章优秀是卓越的大敌这是一项历时5年的研究工作，力图探索从优秀公司成长为卓越公司的内在机制。第一章优秀是卓越的大敌1965年1月1日，在两类公司中同样投入1美元。每个公司按市场平均收益率持股，直到跨越日期。每种基金的累计价值截止2000年1月1日。实现从优秀到卓越跨越的公司：471美元直接对照公司：93美元大盘股市：56美元1965年2000

2、年投资1美元的累计股票收益第一章优秀是卓越的大敌实现从优秀到卓越跨越模式的公司所具备的基本特征：其累计股票收益率在15年前相当于或低于市场平均水平，此后有一明显的转折点，在随后的15年内其累计股票收益率至少是市场平均水平的3倍。第一章优秀是卓越的大敌实现从优秀到卓越跨越的公司：——雅培公司、电器城公司、联邦国民抵押协会、吉利公司、金百利—克拉克公司、克罗格公司、纳科尔公司、菲利普•莫里斯公司、皮特尼•鲍斯公司、沃尔格林公司、富国银行第一章优秀是卓越的大敌两组对照公司直接对照公司（11家）：在跨越点与实现跨越的公司在同一行业，拥

3、有相似资源、相同机会，但却未能实现跨越的公司；间接对照公司（6家）：在短期内实现了从优秀到卓越的跨越，但却未能保持这一发展势头，不符合持久性的要求。第一章优秀是卓越的大敌黑匣子里是什么？优秀业绩卓越业绩第一章优秀是卓越的大敌从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。没有发现任何能将经理人的特定薪酬形式，与从优秀到卓越的过程联系起来的系统模式。策略本身并不能将实现跨越的公司与对照公司区分开来。实现跨越的公司不仅仅关注做哪些事才能成为卓越公司；它们同样关注哪些事不该做，哪些事应该停止做。第

4、一章优秀是卓越的大敌技术以及技术推动的变革，实际上并不能激发从优秀到卓越的跨越。合并和收购在推动从优秀到卓越的跨越中并没有起到任何作用。实现跨越的公司不刻意创造转变、激励员工或是营造公司上下一致的气氛。实现跨越的公司在发生质变时，没有任何名称、标志、事件或计划以表明其变化。实现跨越的公司从事的并非是景气行业，有些甚至是处境很糟的行业。第一章优秀是卓越的大敌训练有素的人第5级经理人先人后事训练有素的行为训练有素的思想直面残酷的现实刺猬理念训练有素的文化技术加速器积蓄力量……实现跨越！从优秀到卓越的框架飞轮第二章第5级经理人只要你

5、不计功利，就能做成任何一件事。——哈里•S•杜鲁门第二章第5级经理人能力突出的个人用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献乐于奉献的团队成员为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作富有实力的经理人组织人力和资源，高效地朝既定目标前进坚强有力的领导者全身心投入、执著追求清晰可见、催人奋发的远景，向更高业绩标准努力第5级经理人将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。第1级第5级第4级第3级第2级第二章第5级经理人第5级经理人抛开自我的需要，投身到建立卓越公司的宏伟目标中。第5级领导人具有双重

6、人格：平和而执著，谦逊而无畏。第二章第5级经理人坚定的意志创造了杰出的业绩，在实现跨越的过程中起催化剂的作用。为了取得最好的长期业绩，表现出不管有多困难，都会勇往直前的决心。为建立一个长盛不衰的卓越公司树立标准；决不降低标准。向镜子里看，而不是向窗外看，业绩不佳时自己承担责任，而不是埋怨别人，归咎于外运或运气不好。谦逊的性格表现出令人折服的谦逊，回避公众的恭维；从不自吹自擂。行事从容、冷静；主要依靠崇高的标准，而不是靠鼓舞人心的个人魅力调动员工的积极性。雄心勃勃，但把公司的利益，而不是个人的利益放在第一位。培养接班人，为公司取

7、得更大的成功打下基础。向窗外看而不是向镜子里看，把公司的成功归结于别人，外因和好运。第三章先人后事有时候我们无法等待某个人。现在，你要么在车上，要么没上车。——肯•凯西第三章先人后事这些卓越的公司明白三个简单的道理：如果你是从“选人”而不是“做事”开始的话，就更加容易适应这个变幻莫测的世界。如果你有合适的人在车上的话，那么如何激励和管理他们就不再是问题。如果车上坐的是不合适的人，不论你是否找对正确的方向都无关紧要，因为你还是不能拥有最卓越的公司。第三章先人后事第5级经理人先人让合适的人上车。组建卓越的管理团队。后事一旦有了合适

8、的人选，便选择通向卓越的最佳途径实现跨越的公司（第5经理人+管理团队）先事确定汽车将要抵达的目的地。设计道路图第4级经理人后人召集精明强干的“帮手”，实现远景对照公司（一个天才与1000个助手）第三章先人后事“先人后事”原则的一个具体体现：排在第一位的不是你支付报酬的多少，而