人力资案例分析题

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1、第一章案例分析题及答案二、某电子产品公司的组织结构•该图表明，总经理对公司的财务和人事全权负责，并岂接管理家电产晶车间、电信产品车间及机械产晶车间3个牛产部门。设副总经理2名,其中一名负责企业的行政部和办公室的工作；另一名副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。公司的业务流程是，由企业规划部在总经理和1名主管副总的领导下，根据市场信息来规划产品的研制与生产；研发部门按照企业规划部的规划，负责新产品的研发工作，新产品研发成功，经公司领导讨论决定后，交由产品车间负责生产；销售部销售生产出來的产品，并负责收集市场反馈信。（07.11）总经理a副经理2“电信产品部t人力资源部t（1）该公司

2、现冇组织结构存在哪些问题？答：原有组织结构的主要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数儿个人。要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在金业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度,不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。（2）该公司的组织结构应如何进行调整，并设计出新的组织结构图。（3）为了顺利推进组织变革，公司应采取那些具体措施？答：促进变革顺利实施的措施有：①让员工参加组织变革的调査、诊断和计划，使他们充分认识变革的

3、必要性和变革的责任感;②大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。三、W公司是一家民营房地产企业，19936年总经理贾先主创建W公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工，并设立了财务、项bl开发、工程管理和行政人事4部门，其屮财务部负责人刘女士是贾总的亲戚,仅持有初级会计上岗证书。负责项目开以的江先生是贾总多年的好友，初中毕业，曾经当过一家餐馆的老板。由于近几年房地产行业发展迅速，W公司的规模迅速扩大，职能部门由过去原有的4个部门变成项冃开发、市场策划、工程式管理、质量控制

4、、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等9个部门。人员也由过去的十几个人发展到现在有500多人。人员有增加，诸多的管理问题也频频出现。例如，虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实，贾总也发现：追究责任吋候，好像大家都有责任，每次大家都江堰一起自我批评一番后，下次的规划依IH不能落实，问题到底出现在哪里呢？让他颇为忧闷的述有，各门的管理人员都经常各口为政，意见不一，相互扯皮。此外，W公司在创业初期没冇任何考评指标和标准，完全依靠家庭成员的白觉性进行工伐，麻来虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了肓接主管考评法,对各级员工进行主观性考评，导致员工的抱怨越來越多。目前，W公司手中仍然有约12

5、0万平方米的待开发土地，贾总犯难的是，别的当家愁的是“无米下锅”，而他现在愁的是“怎么下锅”，企业H前的已经让他忙得焦头烂额，深感力不从心。（0&5）请您根据木案例，回答以下问题：（1）该公司在企业人力资源管理方面口前存在哪些问题？（2）请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案。（1）该公司主要存在的问题：①公司组织内部的横向管理I•分薄弱，每个部门各自为政，相互Z间互相I办调因难，遇到交叉性问题，就都“矛盾上交”，直接反映到总经理，使贾总越来越感到力不从心；②公司各个部门的职责不清，导致出现问题无法追究相应责任，制定的战略规划也不能贯彻执行；③公司原有管理人员的素质不符合公司的发展

6、要求，但由于是亲戚和朋友关系，给管理层人员的调整和撤换带來了因难；④导致公司出现“有米无法下锅”困境，其根本原因在于：公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视，没有根据公司总体发展战略的要求，对公司人力资源做出全面的规划，没有对现有人员的素质和构成及时地进行分析、预测和调整；⑤缺乏合理的绩效考核体系，公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员丄进行绩效考核，不能达到择优淘汰的冃的。（2）具体的对策：①对公司的组织结构进行必要的调整，根据业务范围和职能的同类性和关联性，将公司原有职能部门划分为若干职能中心，如财务中心、人力资源中心、金管中心和技术中心等，每个中心由一名副总经理负责分管，适度归

7、并职能部门，压缩决策层的管理幅度，缓解总经理的压力。②建立健全人力资源管理的各项基础工作，通过工作岗位分析，撰写部门和岗位工作说明书。在定编定岗定员定额的基础上，明确各部门的职责范围和业务分工，界定各个部门ZI'可协作关系。③在完善公司总体发展战略规划基础上，制定公司的人力资源规划，对现在人员的素质结构进行分析，对未來所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过冇效的规划来降低人力成木。①设计合理的绩效考核体