浅析旅游管理体制改革与创新2

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1、浅析旅游管理体制改革与创新目前，我县旅游管理是“两头大，中间小”，呈漏斗型。上有县旅游工作领导小组作为全县旅游业发展领导、统筹、协调机构,县委、人大、政府、政协7名县级领导参与旅游工作，领导力量不可谓不强；下有景区13家，旅行社10家，各类宾馆饭店1032家，旅游商品企业135家，旅游产业规模不可谓不大。但作为承上启下的执行机构力量太过单薄，县旅游工作委员会仅有30人编制，在编28人，调出在岗4人，缺编2人，承担着全县旅游业宣传营销、规划建设、行业管理、旅游商品开发、节庆活动举办等重任，发展任务十分繁重，协调

2、难度非常大，可谓“权力有限，责任无边”。目前国内旅游发展先进地区的管理经验可分为几种：(1)江西婺源模式。同为中国旅游强县，2007年政府主导整合全县景区(集团公司中政府占27%股份)组建旅游集团，2008年实行一票通，全县门票由560元优惠至180元，包含14个景区,其中7个4A景区，5日有效，全县门票收入也有原有分散经营时的5810万元提升至1.67亿元，在宣传营销方面，全县财政每年投入宣传资金3000万元。婺源模式给我们启示在于统一品牌、统一营销、让利于游客、延长游客停留时间，成为真正旅游目的地。(2)

3、重庆武隆模式。县政府注册成立武隆喀斯特投资公司作为融资平台，从金融部门先期融资4亿元回购全县民营景区，之后，又陆续融资13亿元，主要用于景区基础、设施建设，在借鉴我县市场营销模式的基础上，一是在品牌宣传方面，年投资达5000万元，仅央视投放达3000万元，在央视的综合、新闻、国际和英文频道的10多个品牌栏目中，全年每天平均滚动播出10次以上;二是在市场营销方面，由县四大班子领导带队，统筹全县119个县级部门、乡镇和企业组建了16个旅游营销集团，直接分包进驻“六大板块”城市进行“点对点”宣传促销。每个区域补贴经

4、费30万元，迅速在全国叫响“自然遗产，世界的武隆”品牌，市场一举覆盖全国，旅游收入也从原来与我县相当的16.4亿元元，一举跨越至50.02亿元。武隆模式给我们启示两点：一是单靠财政投资旅游可谓是杯水车薪，应构建国有旅游投融资平台，通过融资用于旅游基础设施建设和营销投入；二是只有做大营销，才能做大旅游蛋糕，带动地方招商引资。(1)泰宁旅游模式。泰宁县实行“泰宁旅游管委会”、“泰宁金湖旅游经济开发区管理委员会”、“泰宁世界地质公园管理委员会”、“泰宁金湖风景名胜区管理委员会”、“泰宁金湖旅游度假区管理委员会”一个

5、机构五块牌子，规格定为副处级，配备正副专职主任6名。内设党政办公室、监察室、经济发展局、规划建设局、资源保护管理局、泰宁古城管理处六个正科级机构。主要职能为：负责旅游经济开发区、世界地质公园、国家级风景名胜区、旅游度假区的规划.建设、管理，泰宁旅游产业的规划、协调、统筹、组织，全县旅游资源保护、地学普及和地质科学研究，旅游项目的招商引资与开发建设，旅游品牌管理、宣传促销、行业管理及配套基础设施建设等。泰宁模式启示要适应旅游产业涉及面广，产业跨度高的特点，必须构建综合性管理机构。(1)浙江淳安模式。一是酒店建设

6、。至2011年底淳安全县拥有各类宾馆饭店185家(不含农家乐)，其中挂牌五星或达到五星标准的酒店6家，挂牌四星或达到四星标准的酒店8家。在建五星级酒店8家，悦榕庄与安绶正在洽谈合作，形成高端酒店集群。二是管理体制。由副县长兼任旅游度假区、旅游集经理。淳安发展模式启示：要建设旅游目的地，推动旅游由观光休闲度假型转变，酒店体系建设至关重要，必经形成高端酒店引领，中端酒店中坚，乡村酒店作补充高中低档相结合的酒店体系。根据目前国内旅游发展先进地区的管理经验，结合我县实际,应从以下几方面进行体制创新：(1)旅游管理体制

7、创新。加强旅游部门对旅游行业的统筹管理能力，提高其驾驭旅游要素的执行力，为旅游业的发展创造良好的制度环境。具体的做法，可以借鉴福建泰宁的做法，设立高规格的旅游发展委员会，升格为政府组成部门，安排3-5名领导任专职正副主任，专门负责旅游工作。旅发委为综合性协调机构。下设旅游局、规划建设局、经济发展局、旅游质监所、网络中心、节会办、乡村旅游局（具体负责农家乐、旅游商品开发、乡村旅游点建设）、旅游发展研究中心等8个二级机构，为执行机构。各二级机构正职兼任县旅游发展委员会委员，强化旅发委的旅游市场监管、网络营销、景区

8、规划管理、节会筹办、旅游商品开发、农家乐规范管理等新职能。旅游局为旅游发展委员会办公室，负责全县旅游总体发展目标、宣传计划、行业发展计划等制定；经济发展局负责旅游宣传营销及对外招商引资；规划建设局负责旅游项目规划建设，旅游总体规划贯彻执行；旅游质监所负责旅游行业管理及旅投诉事件的处理，组建方式是将工商、物价、质监等部分涉旅职能打包由旅游质监所负责，赋予执法权；网络中心负责栾川旅游网络平台建设管护，网