对基层分理处绩效管理改进的思考

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1、决策参考第28期中国农业银行湖北省分行办公室二O—二年十一月二十六日对基层分理处绩效管理改进的思考黄冈分行王志基层分理处(指县市支行所属的城区和农村分理处)是农业银行直接面对客户的业务经营单位，是品质经营理念从决策层面到执行层面的落地单元，是品质理念转化为现实生产力的实践主体。但由于分理处管理体制和机制还不完备或与上级行对接不够，品质理念在向基层分理处传导的过程中势能衰减、效果打折，这一现象也逐渐成为制约经营行整体效益提升、考评进位的掣肘。本文主要从绩效考评、工资分配和财务核算等维度重点分析了基层分理处在绩效管理方面存在的问题和不足，提出了加强分理处品质理念传导、改进绩效管理的对策建议。一、基

2、层分理处绩效管理现状(—)在绩效考评上，以产品计划考评为主的方式衡量业务经营发展水平高低，对上级行考评理念传导不够。目前，从各支行对基层分理处的绩效考评来看，大部分行在存款、贷款、中间业务收入和其它产品上只考评增量，与上级行下达给各支行的考评内容没有很好地对接，也就是说上级行的考评理念和精神对基层分理处传导不够。主要表现在：一是考评的内容不对接。从今年省、市分行层面的考评理念和精神上看，主要表现在各项业务经营计划的完成、效益管理水平、内控管理水平、结构优化水平和存贷款及中间业务收入市场份额的提升等方面，而各支行对分理处考评内容仍停留在传统的存贷款及中间业务收入计划以及部分产品指标计划的完成上面

3、。效益管理水平的提升各行均没有考评;内控管理水平指标只有少数行将部分指标作为倒扣分项进行考评，考评内容不全；结构优化水平指标绝大多数行没有将其转化为考核指标进行考核。二是考评的重点不突出。从黄冈分行来看，今年绩效考评的弱项和扣分项主要是效益管理和结构优化指标，而恰恰是这两大部分指标各行对分理处均没有进行考评。显然，这两项指标的落后与县市支行未对基层分理处考评不无关系。各行对基层分理处均没有下达经营利润指标、经济增加值、资产回报率、经济资本回报率、存贷款利差和成本收入比计划（或标准值）指标，在财务指标上考评基本上是空白。结构优化指标如直接考评到基层分理处既无必要也没有实际意义，但转化为考核指标是

4、非常必要的，而从各行来看，只有部分存贷款、银行卡结构优化指标转化为考核指标进行了考核，但大多数指标没有下达到基层分理处考核。三是考评的结果应用不全面。考评的结果只涉及到基层分理处的主任，通过考评结果的排名对分理处主任的升迁和工资增减有一定影响，没有与基层分理处工资费用总额、资源配置等进行挂钩。考评的结果没有涉及到基层分理处员工所得，由于分理处员工除基础工资应发外,其它都拿产品营销计价工资，基层分理处绩效考评分数和排名的高低与员工没有直接关系，导致员工缺乏关心绩效考评的动力，这也是上级行绩效考评理念和精神没有传导到基层分理处员工的直接表现。（二）在员工的分配机制上，以产品营销计价为主的方式来分配

5、员工所得，网点、经营管理、计划管理和效益管理无处着力。产品营销计价方式最大的特点是能最大限度地激发员工做业务做产品的积极性，充分体现了“多劳多得”的分配原则，对业务经营的发展有较好的促进作用。但是，目前的产品营销计价办法仍有需要改进的地方：一是管理事务未纳入计价，管理性工作发展滞后。既然是产品营销计价，在理论上，管理工作纳入不到计价的范畴来,自然就不能对管理工作进行计价，但管理工作又是必须要做的，如何在员工工资分配上把产品营销计价和必要的管理工作计价相结合是当前应该解决的问题。二是计价工资与经营计划相对独立，营销成果与经营计划脱节。产品营销计价的方式带有盲目性，员工是根据产品营销的难易程度和自

6、身的优势来营销产品的，对上级行下达基层分理处的业务经营计划不会关心和努力，由此带来员工产品营销的结果与基层分理处业务计划有脱节的可能性，不利于基层分理处的发展。三是产品营销计价办法以计“量”为主，计价工资与经营效益脱钩。分理处对员工营销的各项产品按既定的价格兑现工资和费用，没有将员工营销的各项产品所产生的效益与兑现的工资和费用挂起钩来，造成员工不计成本、不讲核算来营销产品的现象较为普遍，由此形成“业务经营发展上来数字好看，但经营效益没有上来”的现象。（三）在财务核算和管理上，以财务核算和管理上收和集中的方式为主，财务核算的反映、管理和监管职能遭到削弱。一是网点财务核算现空档，经营成果难反映。近

7、年来，由于推行核算和管理上收和集中，在基层分理处一级财务核算和管理基本上处于空档，未进行财务核算，不能正确反映其核算成果，各行也没有全面完善地对基层分理处推行效益指标考核。二是网点财务核算不完整，经营成果欠真实。现阶段，由于各行法人贷款集中到县域城区分理处，部分中间业务项目收入和费用未进行正确分摊，集中在支行，形成基层分理处财务核算不完整、不真实。三是网点管理重心向产品营销迁移，财务核算被忽视。大