人力资源二级实操知识整理

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1、第一章人力资源规划一、组织结构设计的程序（步骤）（09o5简答）和部门结构选择的方式答：组织结构设计的步骤为：①分析组织结构的影响因素（企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通），选择最佳的组织结构模式；②根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；③为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设计；④将各个部门组合起来，形成特业的组织结构；⑤根据环境的变化不断调整组织结构。部门结构选择的方式有：①以工作和任务为中心设计的部门组织结构可选择直线制、直线职能制、矩阵结构等模式；②以成果为中心设计的部门组织结构可选择事业部制和模拟分权制等模式；③以关系为中心设计的部门组织结

2、构可选择分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团等模式。二、企业组织结构变革的程序（一）组织结构诊断1、组织结构调查（系统反应组织结构的主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）2、组织结构分析通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。组织结构分析主要有三方面：（1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？（2）哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。（3）分析各种职能的性质及类别。即：产生成果的职能，如产品的制造、销售和开发；支援性职能，如

3、质量和财务监督、教育和培训、法律咨询等；附属业务，如医务卫生、环境绿化及饮食供应等，有条件的可以实行社会化；还有髙层领导工作，其性质与上述各类不同。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。3、组织决策分析为了实现企业目标，组织应当有哪些决策要做？是何种类别的决策？这些决策各由哪个管理层次来做？决策制定涉及哪些有关部门？谁是决策的负责人及参与者？决策做出后应通知哪些部H?在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：（1）决策影响的时间。某项决策的后果，如仅仅影响当前一个较短时间，则可放给较下层的层次或某个具体部门。（2）决策对各职能的影响面。如仅涉

4、及某一职能，由最低层次决策；如影响到多项职能,应由能全面照顾各方面的较髙层次来决策。（3）决策者所具备的能力。作决策的层次要同决策者所需的知识面、经验、信息资料和分析问题的能力等相适应。复杂的和战略性决策，需放在较高的层次。（4）决策的性质。常规性、重复性决策，可交给较低层次去决定：“例外性”、非程序性决策，则应由较髙层次来决定。4、组织关系分析分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？它应对别的单位提供什么协作和服务？通过上述的详尽分析，就会发现问题，为制定和改进组织结构涉及方案提供可靠的依据。（二）实施结构变革1、企业组织结构变革的征兆（变革的征兆主要有以

5、下几点：1、企业经营业绩下降2、组织结构本身病症的显露3、员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增髙等。）2、企业组织结构变革的方式（改良式变革、爆破式变革、计划式变革）3、排除组织结构变革的阻力（1）反对变革的原因：1）改革冲击他们已经习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；2）—部分领导与员工因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。（2）相应的措施：1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的

6、工作岗位。3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。（三）企业组织结构评价对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整做好准备。三、企业组织结构内部不协调主要有哪些表现？可采取哪些组织结构整合的对策？（2011o5解答14分）（1）企业组织机构内部不协调主要有以下几方面的表现：①各部门间经常出现冲突;②存在过多的委员会;③高层管理部门屡屡充当下属部门冲突时的裁判和调解者;（2分）（2分）（2分）④组织机构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。（2分）（2）组织结

7、构整合的具体对策有：①如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有机构分解的基础上进行，或对原有机构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上；（3分）②如果上述现象非常严重，则应按机构分解的基本原则和要求重新分解机构，在此基础上再作整合。（3分）四、组织结构变革的注意事项对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。组织结构变革是一项既复杂又细致的工作，牵涉面广，涉及到各个下属部门的功能、责任、权限和利益的分配与再分配，各