【精品】绩效管理的实施与监控2

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1、绩效管理的实施与监控结构图绩效管理实施之前的试点为准备绩效筲理实施绩效管理的实施与监控绩效管理的实施与监控绩效按理屮的政治因素与偏差绩效考评的偏差与控制绩效考评的信度绩效考评的效度绩效考评的信度和效度绩效考评精确性影响I大I素分析提高绩效考评精确性的对策1-1绩效管理实施之前的试点与准备绩效管理实施很可能导致组织的大规模变化。该系统的适用范围越大，所需实施任务的规模也就越大。即使把系统有选择地局限在以雇员为核心的方式上'系统的实施仍然是一项非常艰巨的任务。同时,绝不能认为所涉及的系统（或各种系统）必

2、然会按照预期的目标运行。因此，应分阶段进行实施，在系统的监督下，首先从小范围的实验阶段开始，即对系统进行试运行实验，这就是通常所说的“以点带面”、“搞试点”。1、选择实验单位或部门在选择适当的实验单位或部门时，需要根据下面问题进行：①所选择单位的规模是否适当？该单位的规模既不能为了便于进行研究而过大，也不能为了便于进行各种必要的概括而过小。②该单位的结构是否具有典型性，是否能代表其他单位？③能否对该单位的功能进行概括？④根据实验的原则该单位是否可以被接受？其他单位是否认为它是一个有代表性的实验地点？

3、⑤该单位是否因有一些与众不同之处（如生产率最高、管理最松散、工作最努力、雇员最懒惰等）而著称？⑥高层管理者是否支持该实验的实施？实验提出是十分艰苦的，而且对于组织原有的结构可能有一定的破坏性，因此，如果没有高层管理者的支持，就很可能在尚未得出任何结论之前不得不半途而废。通过对这些问题的回答，我们也许会发现，没有任何一个地点能满足系统的全部要求。在这种情况下，最好在几个部门同时进行实验。这些实验不仅为检验系统本身提供一个机会，还可以测试各种附加的支持系统，比如所要求的简报/公告和培训。2、绩效管理简报

4、的内容简报/公告的内容应该包括系统的目标，建立系统的原因和过程，以及下面提供的其它问题：①绩效管理系统的宗旨和目标；②系统的开发过程；③是否符合经营战略；④与其它系统的关系；⑤对各关键方的好处一如雇员、经理和组织；⑥绩效管理循环的细节以及各种要素，其中包括所采用的方法和文档，如方案的程序和运行方式等；⑦准确地说明对各方在绩效管理循环不同阶段的要求；⑧绩效管理的结果：绩效管理循环的完成情况，绩效管理资料的处理情况，包括资料的保密性；⑨培训。尽管有些简报是必需的，但只有简报可能还是不够的。仅就系统的实施

5、而言，积极参与绩效管理的双方都需要接受培训。3、管理人员的培训向管理人员提供的培训，应该根据绩效管理系统的具体内容予以确定。培训应该包括下面所列的项目：①目标设定和工作计划的制订，包括绩效考评手段的确定，不仅包括单纯的“技术如“良好”目标的特点，还应包括激励及相关的人际关系技巧；②对工作环境的管理——协助寻找并消除现在制约的方法；③对能力、行为尺度的理解——组织中使用的特殊能力或行为尺度；④收集绩效信息和进行绩效衡量---目的、目标、结果、行为和能力；⑤提供反馈、接受反馈、对反馈作出反应；⑥检查、明

6、确绩效产生的原因—区分系统因素和个人因素；⑦指导；⑧讨论雇员的发展；⑨进行非正式的绩效检查和正式的绩效检查；⑩对奖励制度进行管理。如果培训的内容仅仅是一些比较广泛的人际关系技能培训，哪么，这些培训就根本没有什么实际意义。经理本身也是雇员，因此，对他们进行培训可能具有双重作用，虽然这种作用并非是培训的本意。4、雇员的培训下面列出了雇员培训可能包括的内容：①参与目标设定工作目标和开发目标；②对能力/行为的理解在组织中使用的特殊能力/行为；③自我检查/自我评价；①自我管理行为；②提供自上而下的反馈；③接受

7、反馈。试运行实验可以揭示出一些必要的变革，这些变革既可能是针对系统本身的，也可能是针对组织环境的某些方面。在这种情况下，系统的设计与事实是一个反复进行的过程。在实验中，一旦筛选出需要解决的问题，新的系统就可以根据时间进度，分阶段地引入组织的管理系统，许多与绩效管理有关的变革都具有长期性。参与试运行实验的人员此后都有可能参与该管理系统的推广。如“部门经理指导”计划就说明了这个问题。在整个公司中，各部门的绩效管理的推行和整合工作均由部门经理负责。这些经理被称为“绩效管理指导”，他们是从各部门的主管人员中

8、挑选出来的。他们能够担任这一职务，是因为相对于其他人来说，他们更适合这一工作和相应的地位，有着良好的影响力，而且具有参与组织文化变革过程的愿望。1-2绩效管理的实施与监控1、绩效管理实施实施过程是绩效管理中耗时最长的环节，它贯穿于整个绩效管理期间，绩效计划是否能够落实和完成主要依赖于绩效管理实施，绩效考评的依据也来自于绩效管理的实施过程，所以绩效管理实施是一个重要的中间过程，这个过程做得怎么样，将直接影响绩效管理的成败,因此整个绩效管理的实施必须从纠正认识偏差开始做起