ERP导入方法与策略(36页)

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1、ERP導入方法與策略（上）企業資源規劃（ERP）開始於1999年，因爲企業爲了解決Y2K問題，才大量被採用。近來，由於網際網路環境及技術的日漸成熟，ERP的導入成爲中、大型企業的企業骨幹，被視爲成爲和其他企業競爭的基路。近年來，由於網際網路的盛行，造成全球市場競爭激烈，全球企業從早期以生產導向、行銷導向到最近以服務爲導向、顧客關係管理，無不絞盡腦汁希望利用資訊科技，提升生產效率、降低庫存、減低成本、增加顧客回應能力、提升顧客滿意度等。企業資源規劃（ERP）開始於1999年，因爲企業爲了解決Y2K問題，才大量

2、被採用。近來，由於網際網路環境及技術的日漸成熟，ERP的導入成爲中、大型企業的企業骨幹，被視爲成爲和其他企業競爭的基礎。但由於ERP的導入是全面性的整合（通常是財務、生產、庫存、行銷、人力資源管理、硏發等），牽涉的層面很廣，包括系統作業流程和現行作業流程的配合、系統硬體的選擇、員工能力的提昇與心態調適、顧問的能力與經驗及專案的管控等等，本來導入的過程就有相當的複雜性與困難性，再加上面臨時間競爭壓力，企業莫不戰戰兢兢。每個企業導入ERP時，很可能因爲企業組織架構、對變革的態度及半產特性的不同而做出不同的決策，

3、每種策略有其機會點及威脅點的地方，通常ERP導入的策略約略可分爲三種：逐步式(StepbyStep)逐步式的導入策略主要是針對一小部份相關的模組先行導入，完成後，再導入另一小部份模組，這麼做的好處在於降低導入風險，缺點在於整個專案完成會需要較長的時間，且暫時建立的系統介面將耗費時間與成本，而這樣的介面對整個專案的最後品質並不一定有幫助。在接受這樣的策略之前，必須建立整體企業流程槪念'以免在導入後面的模組時產牛困難。大躍進式（Big-bang）大躍進式的導入策略就是用全新的ERP系統取代現行使用的系統，對整個

4、組織結構的調整與適應而言'這樣的方法最單純、也最適用，但整個測試階段需耍特別加強，以檢視企業流程和新系統的吻合性。滾山式（Roll-out）滾出式的方法通常分成據點式的滾出和模組式的滾出兩種，據點式的滾出是指在一個據點（可能是分公司或分廠等）建立導入模式，成功後，再依據這樣的經驗導入另••個據點；而模組式的滾出則是先選擇模組在某些或全部的據點，完成後，再導入另外模組，滾出式策略在執行時，可能採用逐步式的或大躍進的方式進行。（作者許秉瑜爲現任屮央大學ERP屮心主任；丁冰和爲現任屮州技術學院講師）ERP導入失敗

5、的十大原因有些公司導入ERP系統之後，並未獲得預期的成果，或者沒有充分利用購入的系統或功能模組來運作。因此常會有人提出這樣的問題：「有那些ERP系統導入成功的案例？」，會提出這樣的問題，表示企業ERP導入的失敗案例仍然是存在和難以避免的！嚴格來說，所謂「ERP導入失敗」的定義很難有明確的規範。或許有人認爲完全無法上線使用才叫失敗，但也有人認爲比預期的效果存有巨大的差異，或者上線…年後高階主管和使用者的抱怨仍然不斷，也可歸類於不成功的導入。當然要成功的導入ERP系統，一定要具備許多的條件。而失敗的因素可歸納成

6、下列幾點：-、選擇不適用的ERP系統使用者在選擇ERP軟體系統之前，並沒冇充分瞭解自己的需求，產業的特性，經營管理的方式（如依計劃生產、訂單生產或訂單裝配），以致於上線後發現系統無法套用到實際的作業上，最後迫使企業「削足適履」，再搭配人工作業方式勉強使用，或者再花一大筆錢作客製程式修改。日子久了，系統可能就荒廢不用或因花費過大而看不到投資效益。二、企業願景規劃不當，使原來選擇的ERP系統不適用企業在建置ERP前，必須與全體員工共同描繪出企業的未來的願景，引導企業資源投入的方向，如此才不會因爲局現於目前的企業

7、規模或業務形態，而選擇一套不適用的ERP系統；或在建置時欠缺企業未來發展的考量，而建構出…個格局太小的基礎，萬一在導入後不久企業規模或業務形態產生重大變化，就像打好一個五樓公寓的地基，突然決定要蓋十層的大樓般，剛花下大把銀子和精神建置完成的ERP系統，可能乂要面臨更換的窘境（詳見…企業願景規劃策略一文）。三、輔導訓練課程成效不彰由於系統的使用者和高階主管在購買ERP系統或導入前，並沒有接受充分的ERP教育訓練，或顧問師的輔導能力不足，結果當然是瞎子摸象般難以一窺全貌，只知其然而不知其所以然，只瞭解局部的模組

8、功能，而缺乏對整合系統的完整認識。四、使用者抗拒新的系統人的本性容易因習慣而排斥新的事務。舊的系統行之有年已經非常熟練，如資料欄位，報表格式都很清楚，一旦啓用新的ERP系統又要重新摸索學習，主觀上先認定新系統沒有舊的好'心態上難免有所抗拒。五、高階主管不支持，口惠而實不惠除了高科技產業外，許多傳統產業的高階主管可能連基本電腦知識都嫌不足，更何況是複雜龐大的ERP系統，姿態上又做不到“不恥下問”，也不是每天作業的操