我国工程公司转型升级路径分析

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1、我国工程公司转型升级路径分析近年来，我国工程建设行业加大步伐快速发展，工程建设市场迈出国门与国际接轨。在此蓬勃发展的人环境下，我国工程公司迎来了新的挑战，得到了迅猛发展，同时取得了不俗的成绩，逐渐在国际工程建设领域崭露头角，国际排名和综合竞争力均获得大幅提升。与此同时，新的问题摆在面前，即如何进步完善工程公司的转型升级，真正跻身于国际一流工程公司的行列。本文以我国石化行业工程公司的发展为蓝本，在总结我国工程公司发展历程、成长路径的基础上，借鉴国际先进工程公司的成功经验，分别从转型和升级两个方面进行论述分析，希望为我国工程公司的发展提供参考。01我国工程公司发展现状根据美国《工程新闻记录

2、》(EngineeringNews・Record・ENR)的统计资料显示，在世界顶级200家国际设计企业和世界顶级150家全球设计企业中，有50%的企业是主要从事EPC的工程公司。美国有近一半的工程采用EPC模式，国际上大型项目总承包比例约为80%,在石油、化工、电力等行业这一比例更是接近100%。由此可知，EPC已经成为工程建设的主流形式。我国工程公司直到上世纪80年代屮期才开始在工程建设领域尝试总承包建设模式。自此，我国为数众多的勘察设计企业、施工企业、设备安装企业以及一些监理、咨询企业为适应工程建设领域发展形势的需要，逐渐向具有总承包功能的工程公司转型。目前，在经过了30年的发展

3、和枳累后，我国勘察设计、施工安装等类型的企业在向工程公司转型过程屮，已经形成了较为成熟的模式，业务能力和综合实力也获得稳步提升。中国勘察设计协会公布的2013年度工程总承包完成合同额排名中，上榜的150家以勘察设计为主的工程公司在2012年完成合同额合计接近3500亿元，其中位列前七名的企业完成合同额均超过100亿元排名第一的屮国寰球工程公司更是超过200亿元。尽管我国工程公司转型发展总体上取得了一定的成绩，但与国际一流工程公司相比，还有较大的差距。那么，如何缩减差距，最终顺利实现转型升级呢？笔者认为，企业在不同环境中发展，决定其成功的因素不同，在国内环境中，是以市场营销为核心来统筹公

4、司的资源、运营.组织和企业文化；在国际环境中，国际化的公司，则是以战略规划为核心来统筹公司的目标、战略、组织机构、企业文化、资源整合和能力提升、市场营销和运营管理机制、人才理念以及风险控制等，实现一体化发展。因此，只有加强以上诸方面能力和水平的建设，才能从根本上提升企业竞争力,满足海外业务及高端市场的需求。目前，虽然我国己有不少工程公司完成了“走岀去”、实现了国际化，但距离成为真正国际一流的工程公司，还有一段征程，这首先需要完成转型，其次达到升级。向工程公司转型无论是勘察设计企业，还是施工企业、设备安装企业，甚至是咨询、监理、贸易服务型企业，与工程公司相比，最直观的区别就是服务范围不同

5、。工程公司的服务范围更为广泛，一般都涵盖了可研、概念设计、项目开发和融资服务、项目管理、工艺技术服务、详细设计、采购、施工、开车、培训、以及操作和维修等。向工程公司转型是企业做大做强的必经之路，也是实现高效快速发展的根本途径,更是实现企业和员工价值最大化的必然选择。由于企业性质不同，设计、施工等不同类型的企业在向工程公司转型过程中，都体现出了其独有的特点和优势。从设计企业转型而来的工程公司一般在控制投资费用和设计风险方面优势明显，而从施工企业转型而来的工程公司则在进度控制等方面占有明显优势。例如，在2010年沙特麦加轻轨铁路项目和2011年波兰A・2高速公路项目出现亏损的案例中，中国承

6、包商都是具有施工总承包背景的工程公司。分析造成亏损的原因，发现正是投资费用和设计风险控制不力所致。这说明，向工程公司的转型绝不是简单的增加服务范围，也不是简单的E+P+C,而是要做好E、P、C的有效整合。服务范围的延展属于纵向一体化的战略范畴，从根本上来讲，是一项重大的战略改革，绝不是简单的服务范围的拓展，更不是简单的承包和分包。企业要想实现真正的转型，必须建立相应的配套机制，既要对公司的服务范围、工作流程进行拓展，还要对运营模式、组织架构、人员结构等进行不断地变革，完成E、P、C资源的有效整合与利用，最终将服务范围和功能单一的企业改造为覆盖多个服务内容的工程公司。总体来讲，转型过程中

7、的工程公司，至少需要完成以下几个方面的转型：一、功能和业务转型仅靠搞设计或施工安装无法实现价值最大化，服务范围还必须向业务链两端延伸。我国工程公司转型主要包括设计企业向业务链后方的采购、施工业务延伸转型,贸易、服务型企业向两头延伸转型，施工企业则向前方设计业务延伸转型等等多种模式。如中石油寰球公司与中石油六建的重组，中石化三建与中石化兰州设计院合并成立中石化宁波工程有限公司，中石化二建与南京设计院组建中石化南京工程公司等。另外，还有一些原木属于