01号顾问书——组织建设册

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1、一、组织基本概述1、组织的概念：组织是一个有共同目标和一定边界的社会实体和活动过程及活动系统，是人们为了达到某种共同的目标而结成的统一体。组织由四个层次组成，即个体、群体、组织、组织的社会环境。组织成员虽各有自己的个人目标，但他们作为组织成员之一，在组织内部相互联系和协作配合，因此还必须具有共同的组织目标。2、组织成长发展的主要动机：1）自我实现：组织的管理者自身必须具有较强的自我实现的信念，它将有力地推动组织的发展。2）留住优秀人才：能否吸引并保住具有高水平的管理人员和工程技术人员，对组织的发展成长关系甚

2、大。3）追求经济效益3、组织的发展阶段：组织的不同发展阶段，其组织结构、管理方式、领导作风和管理体制等方面，都有较大的差异，每个阶段均有特殊的需求和要解决的问题。一般的组织的成长发展，大体上都要经历创业、聚合、规范化和成熟这四个主要阶段：1）创业阶段：组织的建立是创业者全力进行开拓性活动的结果，属于集权阶段。特点：组织处于幼年时期，规模小，个人决策指挥，高层管理者直接设计组织结构和控制系统，为争取生存发展单一的产品和劳务是组织的目标。2）聚合阶段：组织的迅速发展阶段，引进具有管理才能的人才，开始确立新的组织

3、发展目标，按照权利等级、工作设计、初步分工等原则，建立起各个部门。特点、：组织处于发展的青年时期，发展迅速，员工对组织有很强的归属感和使命感，大部分组织结构和信息沟通是非正式的，由具有很高权威的领导者为组织指明方向和目标。同时，基层的管理人员要求有更多的自主权，而高层领导者又不愿放弃对下层的管理权，从而产生了上下级之间在自主权上的矛盾。3）规范化阶段：这个阶段要设置和使用控制系统和信息系统，通过制度、条例、计划等规范化体系解决上下级的矛盾。特点：组织处于发展的中年时期，出现行政等级制结构，工作分工明确并制定

4、了规范化、程序化的各种规章制度，高层管理者和管理部门进行了分权，但同时又进一步完善了正式控制系统。4）成熟阶段：进入成熟阶段，要通过加强协作和配合、管理人员的碰头会和组织任务小组等形式，来克服文牍主义，精简体制，对原有组织进行一次更新变革。特点：组织规模大，有很强的行政等级组织结构，有大量的控制系统、严格的规章制度、条例和程序，高层管理者对于组织的社会地位和声誉极为重视。4、组织结构设计的基本原则：企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标而进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。组织设计

5、包括对企业的组织结构的设计和对保证企业组织结构正常运行的各项管理制度和方法的设计。进行组织结构设计时应注意遵循以下几项基本原则：1）因事设职与因人设职相结合的原则；2）责、权、利对等的原则；3）稳定性与适应性相结合的原则；4）灵活的信息沟通原则；5）效能原则。5.关于管理层次和管理幅度1）管理层次：用来描述组织纵向结构特征的一个概念。如果以构成企业纵向结构的各级管理组织来定义，管理层次就是指从组织最高一层管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。一个企业的管理层次的多少表明其组织结构的纵向复杂程度。2）管理

6、幅度：指一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理幅度的大小往往反映上级领导人直接控制和协调的业务活动量的多少。管理层次和管理幅度，在组织结构中成反比关系。即管理层次越多，管理幅度越小；管理层次越少，管理幅度越大。管理层次和管理幅度要根据工作性质、工作复杂程度、工作条件、领导及部属能力大小而定，一般可采用“横六纵五”的原则。6、组织结构设计的程序各类运行制度的设计反馈和修正7、组织结构的主要形式1）直线制这是最简单的企业组织管理形式。特点是企业各级领导者亲自执行全部管理职能，按垂直系统直接领导，不设专门职能机

7、构。其优点是集指挥和职能与一身，命令统一，责权分明，指挥及时。缺点是要求领导者通晓各种专业知识，具备多方面的知识和技能。因此这种组织形式适用于业务量较小的小型企业的初期管理，不能适应较大规模和较复杂的业务管理。经理客服部主任业务部主任在直线制组织基础上为各级领导者相应地设置职能机构或专职人员。他们既能在各自的职能范围内有权直接指挥下属单位，又能协助领导工作。其优点是能适应物业管理复杂的特点，可以减轻领导人的工作负担；缺点是容易形成多头领导，造成职能人员和部门都有指挥权，不利于健全责任制。这种组织形式适合于业

8、务比较复杂、服务项目较多的管理企业，但现在已很少采用。3）直线一职能制这是在职能制和直线制的基础上，把垂直指挥职能与职能部门的专业管理职能结合起来，即可保持直线的统一领导和指挥，又发挥职能部门作用的一种组织形式。它的特点是在各级领导者之下设置相应的职能机构或人员，并将管理人员分成两类；一类是行政指挥人员，对下级进行指挥；一类是职能管理人员，是各级领导的参谋和助手，对下级没有指挥的权力，但如果受行政负责人委托，可在