业绩管理的核心

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1、业绩管理的核心作者:苗祥波来源:中国管理传播网日期:2002-12-07点击:957沟通是业绩管理的核心，也是企业最容易忽略的地方。一家为品牌企业提供贴牌加工的企业为了考核管理人员，口行设计了一套考核表格，分别从工作业绩、工作量、工作态度、业务水平、领导能力等5个方面对他们进行考核。但在实际考核屮，高层管理者却发现，企业从上至下都在走过场。最后，这家企业不得已引入了人力资源咨询公司。我发现，这家企业的问题出在他们白行设计的那套考核表格上。症结在于企业的考核H的不明确，考核内容不清晰，针对不同岗位没有差异性，多数考核指标有待商榷，没有区分结果日标与资质日标，指标无法量化，评分标准不科学等，致使这

2、套表格根本无法使用，对管理人员的业绩考核以至整个企业的业绩管理只好流于形式。一个核心有效的业绩管理并不等同于传统意义上的业绩考核。业绩考核只是业绩管理的一部分,仅是对员工一段时间内的业绩进行总结性评价。而业绩管理则是一个持续、循环的过程，它的核心是通过提高员工业绩，以达到提高企业整体业绩的目的。目前，国内很多企业的业绩管理还都停留在考核阶段（或是业绩的考核，或是“徳能勤绩”的考核），考核方式也以填写表格为主，而后依据考核结果对员工进行奖惩。我在咨询和培训企业经理的过程屮，悴经询问过多名企业管理人员：“假如把一年一度的业绩考核取消的话，你认为会不会对公司业绩产牛影响？”居然有70%以上的人认为“

3、没有影响？甚至还有人觉得，取消业绩考核反而能提高公司业绩。为什么会出现这样的答案呢？我认为，这是因为仅对员工进行考核难以达到提高员工业绩造成的。精确的业绩管理包括4个步骤和一个核心（如图1所示）。4个步骤包括：与员工沟通企业的战略方向，达成共识；帮助企业各部门、员工明确业绩目标；通过业绩目标考核与资质（Competency）评估，向员工提供业绩结果与行为反馈；以薪酬手段强化员工的业绩行为，并作为企业战略方向的一•种重要沟通方式，同时运用发展手段提髙员工资质。以上4个步骤形成了循环的业绩管理过程。A具体目标沟通/教练薪酬/发展企业文化考核/评估企业文化透过图1可见，在业绩管理的循环中，沟通和教练

4、(Coaching)才是其真正的核心。但在实际工作屮，沟通与教练也是企业管理层最容易忽略的地方。在很多企业，一年一度的业绩考核看似科学、公允，但是如果在这一年小，企业的管理者未能持续不断地与员工进行沟通与教练，企业的业绩考核往往会流于形式。其实，企业主管与下属之间持续不断的沟通与教练主要能够解决3个重要问题：第一，变“事后考核"为“过程管理及早发现问题，及时加以解决。可以避免企业的业绩管理目标在执行中偏离，从而确保目标的完成。第二，请平时自我感觉良好的员工在年底与主管而谈业绩，当听到负而评价时，心理上可以接受，避免与主管发牛争执。笫三，避免员工因为得不到主管的任何反馈而缺乏动力的现彖发牛。此外

5、，在业绩管理的过程中，企业文化的作用也不容小视。尽管企业文化似有若无，但却无所不在，随时影响着企业员工的行为方式。因此，企业在进行业绩管理时一定要充分考虑文化的影响。例如，一个文化比较宽松、内部沟通比较顺畅的企业，实行360度评估便会相对容易；而在一个保守、封闭的企业中，实施360度评估的结果准会走样。四个步骤企业想通过管理员工业绩来提高企业的业绩，仅仅依靠考核远远不够；业绩管理的4个步骤和一个核心缺一不可。下面我将全面剖析业绩管理的4个步骤。战略沟通H前，国内冇很多企业在制订战略规划后，都不能将企业的战略意图清晰地传达给员工。由于缺乏有效的战略沟通，非常容易导致企业各部门失去共同的方向和口标

6、,不能从全局出发，致使企业在实施战略屮屡屡受阻。可见，企业对员工进行战略方向的沟通非常重要，它是管理员工业绩及公司业绩的基础。具体目标在明确了战略方向厉，企业应根据整体战略，制订出公司层而的业绩目标，将这个目标分解到各部门，然后各部门再将目标分解到每个员工。在制订业绩目标的过程中,平衡计分卡(BalancedScorecanl,BSC)是经常使用的工具。对员工来说，企业除了要分解给他们明确的业绩目标，还应当为他们制订行为方而的目标，即“资质发展目标资质是区分员工在特定工作岗位和组织环境中，其工作业绩水平的个人特征。它不但包括显性特征，如知识和技能；还包括隐性特征，如价值观、口我形彖、个性、人格

7、，以及内驱力与社会动机等。企业可以通过提高员工资质，提高其业绩结果。考核评估日前，很多学者、咨询顾问和人力资源管理者并没有将考核与评估区分开来。在他们眼屮，考核与评估就是同义词。其实不然，考核不同于评估，考核所针对的是业绩结果，而评估所针对的则是员工的资质水平。企业对一个员工进行业绩考核时，可以运用SMART原则，EPSpecific（具体），Measurable（可衡量）,Achievable（