业绩管理-四个步骤一个核心

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1、业绩管理：四个步骤与一个核心作者：苗祥波上海人才有限公司管理咨询部资深顾问曾在全球领先的战略咨询公司和人力资源咨询公司工作过多年。在企业战略、组织结构、企业文化、人力资源领域有丰富咨询经验，尤其擅长岗位设计、岗位分析、薪酬管理和业绩管理。为西门子移动通信公司、大众交通集团、大连亿达集团、白马媒体公司、21世纪中国不动产公司等国内外知名企业提供过咨询和培训服务。原载：《IT经理世界》业绩管理的核心是通过提高员工的业绩达到提高金业整体业绩的H的。目前有很多公司的业绩管理还停聃在考核的阶段(或者是业绩的考核，或者是”徳勤能绩“的考核)，考核的方式以填写表格为主，然后根据

2、考核的结果发放奖金。但是我们在咨询和培训的过程中曾经访问过许多企业的管理人员：”假如把贵公司一年一度的业绩考核取消的话，您认为会不会对公司的业绩产生影响？“他们在经过思考之后，70%以上的人冋答“没有影响”，其至还有一些人冋答“公司的业绩会提高“。为什么会出现这样的结果呢？因为仅仅对员工进行考核通常并不能起到提高员工业绩的作用。冇效的业绩管理不同于传统意义上的业绩考核。业绩考核只是业绩管理的一部分，是对员工一段时间内的业绩进行总结性的评价；而业绩管理则是一个持续的过程和循环，它包括四个步骤和一个中心。具体如图所示:业绩管理的四个步骤是:与员工沟通公司的战略方向，达

3、成共识帮助公司各部门和员工明确业绩目标通过业绩目标考核与资质(Competency)评估为员工提供业绩结果与行为方面的反馈以薪酬手段强化员工的业绩行为，并作为公司战略方向的一种重要沟通方式(谨记：Payiscommunication,薪酬是沟通手段)，同吋使用发展手段提高员工资质以上四个步骤形成了一个循环的过程。在这个循环的中心，是沟通和教练(Coaching)o这是业绩管理的核心，也是最容易受到忽略的方面：提供持续不断的沟通和教练激励员工，帮助员工提高资质另外，在业绩管理的过程中，企业文化的作用不可小视，虽然它似有若无，但是却无处不在，影响着企业中所有人员的行为

4、方式。业绩管理过程中应当考虑企业文化的影响。例如,在一个文化比较宽松，内部沟通比较顺畅的企业，实行360度评估相对容易；但是在一个保守、封闭的企业中，实施360度评估的结果恐怕只会走样。因此，只有考虑到企业的文化,设计并实施与文化相匹配的业绩管理体系，才能确保业绩管理的效果。战略沟通中国目前有很多中小企业甚至大型企业没有明确的战略目标。还有很多企业在制定了战略规划Z后，未能将公司的战略意图清晰地传达给员工。对于前一种企业，当务Z急是制定公司的发展战略；对于后一种企业，没冇做好战略方向的沟通容易导致公司各部门没冇共同的方向和目标，在工作屮不能从全局出发制定计划，在实

5、施战略II标的过程屮矮矮受阻。如果企业中各部门都非常了解企业的战峪方向，就能够根据企业的战略制定工作计划并做好工作轻重缓急的安排，确保公司的战略得以顺利实施。因此，战略方向的沟通非常重要，它是管理员工业绩以及公司业绩的基础。具体目标在明确了战略方向Z后，企业应当在公司、部门和个人三个层面明确业绩目标。根据公司的战略，可以制立公司层面的业绩日标，公司层面的业绩日标还需要分解到各部门，然后再从各部门的业绩日标分解到部门内的每个员工。在制定业绩H标的时候，使用较多的工具是平衡计分卡(BalancedScorecard,简称BSC)。平衡计分卡是很好的业绩目标制定工具,同

6、时也是有效的计划实施的过程管理工具。对于公司的员工来说，除了制定业绩目标Z外，还应当制定行为方面的目标，我们称为“资质发展目标”。资质是能够区分在特建的工作岗位和组织环境中工作业绩水平的个人特征。它不但包括显性的特征，如知识和技能，还包括隐性的特征，如价值观、自我形象、个性/人格，以及内驱力/社会动机等。通过提高员工的资质，能够提高其业绩结果。考核/评估日前，很多学者、咨询顾问和人力资源T作者没有把考核与评估区分开，在他们的概念中,考核与评估是同义词,所针对的是同样的内容。这是值得商榷的。我们的观点是：考核不同于评估，考核所针对的是业绩结果，而评估所针对的则是资质

7、水平。—个明确的业绩结果1=1标，应当符介SMART的原则(即Specific具体,Measurable可衡量,Achievable可实现,Result-oriented结果导

8、''J,Time-based,冇时间限制)。对于这样的目标，非常容易进行考核，只需考核目标是否得以实现就nJ以了。目前有很多公司在对业绩结果H标进行考核时，也使用36()度评估，这是因为他们的业绩结果H标制定得不够明确,或者把结果目标与行为口标(资质发展目标)混淆了。对于一个人的资质水平，因为不同的人所处的介度不同，所以会有不同的看法。例如，一个销售人员，他的客户可能会反映他非常积极主动，

9、超越了客户