工作中的团队建设

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1、工作中的人际技能团队建设柳剑13543741494基本内容两种人力资源：个人力与团队力团队建设的基本理论与方法两种人力资源1．传统人力资源管理的重心：个人力2．现代人力资源管理的重心：团队力两种人力资源：个人力与团队力HumanResource包括两个方面：1、个人力（Individualresource）:由个人的技能、特质和动机决定的个人力量2、团队力（Groupresource）:由个人力量组合形成的集体力量。团队力不等于个人力的简单加和：明星队=冠军队？人才模型两个维度：合适性、合格性。我们选择人才首先是合适性，其次是合格性。合适性：诚信本分、团队精神、敬业精

2、神。合格性：执行能力、创新能力、学习能力。专业性：在技术或管理上成为行业一流。1．传统人力资源管理的重心：个人力（1）原因：大机器生产—流水线—重分工—行为管理（重视具体操作技能）在西方文化中，存在着对团队的强大抵制。在西方企业中，人们对于要加入团队存在一种强烈的焦虑。《团队的智慧》一书中，麦肯锡公司的高级咨询师卡曾巴赫（Katzenbach）和史密斯（Smith）指出：“许多人在心中仍然喜欢个人责任和业绩，而不喜欢任何群体形式的责任和业绩，不论那是团体还是别的什么群体。我们的父母、老师、牧师和其他长者，都把个人责任作为我们从最初年代继往开来最为重要的事情来强调。我们

3、是在根据个人成绩，而不是集体成绩，来衡量、奖励和惩罚的制度下成长起来的。不论我们什么时候‘想做成点事情’，我们的第一个想法就是承担起个人责任。”（2）做法：以个人为单位来管理人力资源传统人力资源管理的理论和实践都是以个人为出发点，以个人为中心的，如：人力资源计划、工作分析与工作说明、人员招聘、绩效考核、薪酬机制等行为知识、技能价值观、态度、社会角色自我形象个性、品质内驱力、社会动机能力的“冰山模型”表象的潜在的如客户满意如自信如灵活性如成就导向潜能能力2．现代人力资源管理的重心：团队力（1）原因：知识经济—组织变革—重协作—知识管理（重创新技能与合作能力）当代组织中，

4、越来越多的任务需要团队工作（teamwork）。这种团队工作不仅依赖于团队成员的个人能力，而且依赖于他们相互配合的能力。（2）做法：以团队为单位来管理人力资源，让个人力在团队中得到更好发挥；让不同的个人力互补协同，达到整体最优。人力资源管理的理论和实践都需要重大变革，这种变革才刚刚开始。二十一世纪的人才竞争不只是人才个人素质的竞争，而是人才组合的竞争，不是“单人赛”，而是“团体赛”，如果没有成功的团队协作，个人力就只是一种难以兑现的潜在资源，不能转化为有效的生产力和创造力，甚至成为一种破坏力量。一个矛盾：许多企业按照“单人赛”的要求来挑选、训练和管理选手，但是这些选手

5、的真正工作却是参加“团体赛”！基本内容两种人力资源：个人力与团队力团队建设的基本理论与方法团队建设的基本理论与方法（1）团队的概念团队就是由一些有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。（2）团队的基本要素有意义的目的（为什么组成团队）具体的业绩目标（团队具体做什么）共同的方法（如何做）互补的技能技术性或职能性的专业技能解决问题的技能和决策的技能人际关系技能相互的责任：相互投入、相互信任最高目标结构战略技能人员系统风格7S框架（3）团队的类型从发展阶段分：预备团队--讨论团队所能成就的远景、确定团队成员及其角色分工、进行交流、建立初

6、步信任新团队--团队的成长时期，其主要任务是使成员认识到相互之间的依赖性，开始与内部和外部的伙伴积极配合，克服各种困难，达成业绩目标。成熟团队--团队成员能够很好地合作，并能使业绩保持在一个稳定的水平。在这个阶段的主要任务是保持团队的活力，迎接新的挑战。团体发展的四个阶段形成期动荡期规范期执行期第一阶段：形成期“我”的思维方式互相试探、互相熟悉找到自己相对于他人的位置掩饰感情玩弄花招遵循现行规则互相之间谁也不听谁的个人的弱点处于隐蔽状态第二阶段：动荡期形成等级次序障碍开始消失，人的本性开始显露对控制产生争议对价值观和原则产生争议小团队开始形成权威受到挑战缺乏奉献精神第

7、三阶段：规范期情感发展，关怀的态度个人需求处于次要地位——我们的思维方式团队合作，开始进行相互交流认识到各自的长处和短处意识到他人的贡献工作中接受差异乐于实验和吸取经验第四阶段：执行期相互理解，有共同价值观发展外部关系团队精神得到加强自信关系确立，技能得到认同，求同存异自我约束，自我管理（4）影响团队有效性的因素领导者的因素：团队意识领导风格：指示式/指导式/参与式/授权式领导力第一种风格——“指示式”由团队领导确定团队成员的角色，告诉他们完成什么任务，如何完成，何时以及在什么地方完成。当团队成员不能执行任务，不愿为自己而学习时，就可以用到“指示式”