确定工资标准的演讲稿

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1、确定工资标准&扌艮酉州方案的实施牙口调整Pagel:大家好，接下來曲我为大家讲解有关确定工资标准的案例以及报酬方案的实施和调整。Page2：首先给大家介绍以绩效为导向的工资制度。以绩效为导向的工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门及公司的绩效，以成杲的贡献度为评价标准，其主要的特征有3个。第一，注垂个人绩效差异评定，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异；第二，个人的工资增长与个人的绩效直接挂钩；第三，强调以fl标达成为主要评价依据，注重结果。那接下了我们看看一个例子。图片人物为高恩，他后边的汽车标志是日产汽车尼桑的标志。1999年，法国雷诺公司购并

2、了日木的日产汽车，C00高恩担负起改造的大任。他承诺2000使公司扭亏为盈的冃标取得了成功，成功的法宝Z—就是建立以绩效为导向的工资制度，甚至晋升制度也要与绩效联系起来。在这个扭亏为盈的例了里我们可以看到以绩效为导向的工资制度在改造屮所扮演的重要角色，他对企业员工起到了很好的激励作用。Page3：接下了我们再来看一个例了，ibm的扭亏为盈，20世纪90现代初期，即1993年郭士纳上台后，为了改变IBM亏损严重的情况，努力推动变革。他实施了以“个人绩效承诺”为核心的绩效管理制度。这种制度与工资紧密联接起来，他把员工绩效分成4级，第一级是15%,第二级是65%,第三级是2

3、0%,第四级是0%；对于绩效最好的前15%的员工，调薪的幅度会非常高。图片人物及郭士纳。那从这个例子我们也可以看到郭士纳新建立的工资制度与绩效紧密的联系在一起。从上面的两个例子我们都可以看到绩效工资非常强大，使企业扭亏为盈。一方面以绩效为导向的工资制度可以与量化的业绩挂钩，这样有利于工资制度的客观性和公正性，同时还通过绩效冃标的设立将企业和个人业绩有机的结合起来；另一方而此种T资制度激励性非常强，有利于提高企业效率和节省成本。Page4：接下来具体介绍绩效结果与工资评定相结合的基本方法。如图所示，10、11级工资等级的工资区间划分为SI、S2、S3三段，假定某公司员工

4、年终绩效评定等级为A、B、C、D四个等级，其中A为最高等级。Page5：假设两位员工yi和Y2的绩效评价都为a,而yi原工资区段在SI,Y2在S3,尽管他们两个的绩效工资都是A,但是Y1的调薪幅度为+P3,大于Y2的调薪幅度+P1。因为Y2的工资己髙于Y1,既然两人的绩效都是A,就应给Y1较大一些增幅，以减少二者工资的不公平性。这种调薪公式的思想是充分激励员工产生杰出业绩。如果新员工的业绩优秀，再调给他一个加速度，就可以鼓励新人以更快的速度发展，同时鞭策老员工不断进步，否则，T资职能原地踏步。Page6：通过上面对于基本方法的介绍，我们可以看到以绩效为导向的工资有明显

5、的优点，第一点，评价比价客观，以事实为依据。第二点，强化绩效管理，使员工更关注口身对于企业的贡献。当然，这只是最基本的方法，在实际中，我们是不能够按部就班的使用这一种模式來定论工资的标准。计划赶不上变化，一个成功的管理者要善于观察企业内部存在的问题以及外部市场的变化，以此来不断改善工资制度，以使企业充满活力。那接下来看看一个国内企业的例子。Page7：1983年，我国冰箱产业初成气候，大小生产企业多达百余家，并形成了“北有雪花，南有万宋，东有香雪海，西有美加乐”的竞争格局。而合肥美菱，这个资产不足200万元、只能靠举债给员工发工资的国有企业，在不到20年的时间里已经发

6、展成为一个资产超过30亿元，集科、工、贸、服务于一体的大型企业集团，稳稳地位居我国冰箱产业的三甲之列，并创造出我国冰箱产业中的多项奇迹。然而，为什么只有合肥美菱创造了奇迹，同期远比合肥美菱强大的雪花、万宝、香雪海、美加乐等冰箱企业却都没有赢得辉煌与荣耀，反而喑淡地退出了竞争舞台？Page8：原因有很多，我们着重来看看他们的“与绩效相关的激励性工资”。图片人物是美菱现任的总裁赵勇，那他介绍其绩效相关的工资制度：员工实际工资收入与员工个人绩效和所在部门绩效挂钩。对根据岗位等级所确定的工资标准，合肥美菱将其40%作为固定工资，以保证员工的基本生活，而另外的60%则作为浮动工

7、资。其中，30%与员工的个人绩效挂钩，另外30%与员工所在部门的工作绩效挂钩，以此來进一步增强工资的激励功能。同时，通过运行模式的同步改革，合肥美菱进一步细分核算单元，实现员工工资收入都随当月个人工作绩效和部门工作绩效浮动，由此，合肥美菱员工工资袋每月的厚薄都有变化。这里我们看到美菱员工的实际收入不仅与员工个人绩效挂钩，也和其所在部门挂钩，这一种模式使得员工不只是关注个人绩效，也关注团队合作与部门合作，增强了团队凝聚力。事物都有两而性，以绩效为导向的T•资制度有他的优势也有其劣势，他也存在一定的问题，那下血我们来看看绩效工资制度可能存在的一些问题。P