理想的晋升制度

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1、理想的晋升制度想留住人才，乂要兼顾薪资支出的控制，且晋升时有所依据，这种理想的晋升制度应包含如下：将资格与所担任的职务分开管理全公司职等的设定，系依据全公司所有的工作层次，经过分析Z后决定。例如在研发休系，分别设有技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、技术经理。这五个职等在其职务说明书中，例如机械技术员与机械助理工穆师，应该可以分别说明清楚的。如果他们的工作无法在工作职掌说明清楚，这表示机械技术员与机械助理工程师，这两个职务的设计有问题。通常一个公司都会职等的设计，因此所有的职务应该都可以纳入职等的管理，而「员工的资格与职务分

2、开管理」，指的是将员工的资格（或是职等、职位）与所担任的职务分开管理，这样对晋升混乱的情形，才能有效的管理。例如公司规定，专科毕业者，从技术员任用，这里指的是资格为「技术员」，但有吋专科学历的人，常被派去担任助理工程师的工作，如果公司的薪资是以所担任的职务为主，那员工对薪资应该不会有其它意见。如果不是，那职位「技术员」的员工，却担任着「助理工程师」工作，而另一位大学毕业，也担任着「助理工程师」工作，那么这一位专科毕业的员工，肯定会提出异议，因为同工不同酬。同样的工作，却有着不同的职位，其至薪资也不一样，这些情形，若没有一套合理解

3、释系统，将使员工不能接受，最后甚至离开公司，这样坏境怎能够吸收到好的人才呢？将资格与职务分开管理的意思，主要是将资格（晋升）的认定与职务的派任，这两种不同的需求区别开来，使得晋升的认定所需考虑的因索，锁定在能力的认定，不受所派任的职务异动的影响。因为一个人能力的提升，需要一段时间的培养，而职务的调整，有可能因为人手短缺的情况下，而随吋调整。例如，前面提到的例子，原来机械设计助理工程师有二人，在执行日常业务，因其中有一人离职，就将一位机械设计技术员，调去填补这一位助理工程师的工作空缺。这种调整，到底是要视为平行调整或是晋升呢？如果

4、是平行调整，但是工作内容已明显改变了啊，工作层次也不一样，这要怎么解释呢？如果员工要求调高薪资，乂要如何处理呢？如果部调整薪资，员工可能因为在工作压力加重，薪资却没有相对增加之下，而萌生去意。如果要调高薪资，该员工却还没有晋升，怎么增加呢？标准在哪里？如果将职等调高为「助理工程师」，且该员工的实力与水平，说不定还没达到「助理工程师」的程度,这样不是变成因占缺而晋升吗？对其它人公平吗？这些问题，实在困扰着大多数的企业，规模越大的企业，此类问题若没自一个完整的解决架构，主管不断花时间在处理这类的问题，对公司来讲，实在是浪费吋间与降低

5、生产力。将两者分开之后，配合薪资制度在这方面的处理，职务加给归到职务异动的情形，晋升归晋升制度处理，此时晋升制度的环境即可单纯化，不会因为职务的异动而产生判断的干扰。在派任主管职务时，即给予「代理XX」的称呼，例如代理课长。这样也不会产生职称判断的困扰。例如品管课长为五职等，当一位四职等的人派任该职务时，因资格未符合，故应以「代理品管课长」来称呼，当这位员工资格晋升至五职等时，即可真除，正式派任。针对各职等晋升的条件订定具体的审査标准所谓具体的审查标准，主要是让员工非常清楚什么情况可获得晋升，在晋升基准公平公开的情况下，员工才能

6、具体掌握努力的方向。什么是具体的审查标准呢？因公司的需求情形不同而有所不同，不过大体上有以下的几同情形。1.完全以业绩为主完全以考绩为晋升的依据，表现好就是最具体的贡献，其它都是可以口后再补足，只要冇发展潜力冃绩效又好，员工就可以获得晋升，或是连续几年考绩达到规定，就可以晋升，而要晋升越高的职等，考绩的要求越严格。2、考绩+其它能力考绩好，不代表往上一等的能力已经具备。为了克服这个盲点，有的公司再加上其它能力的审查，有的还规定要上过哪些课及几个小时的课程，这样做是为了确保取得进一等的员工，貝备一定水平的能力。透过职等晋升的人，是

7、公司要掌握的人力资源，如果晋升的过程，未能掌握应具备的能力，将来这些获得晋升的人，在派任工作上，因无法表现应有的工作水平，就会变成公司的困扰。例如，某一-位营业助理，因表现优异，而被晋升至营销专员。但是关于营销专员应具备的能力，例如营销理论、定价策略、成本概念、企划能力等等，冇些尚未具备一定的程度，这时其晋升的意义，就值得探讨。订定晋升的审查条件，又冇笼统与详细的分别。要如何取舍，得视企业的规模、职务种类划分的情形，及审查时有无人力及适当的委员。如果订得很详细却无人力执行，则制度将沦为空谈，还会让员工失去信心。若是公司有人力执行

8、，确订得过于简单，使得对员工能力的判断，变成形式，则晋升制度将无法发挥拔擢人才的功能。能力审查分类1、不分职种所谓不分职种，指的是不分技术、事务或是营销、制造、管理等等，只是依公司所规定的职等，订定一些审查的基准，称之为「审查基准书」，在员工资料被送至人评会的审