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1、工程项目成本管理提高综合效益从企业管理特別是从项口管理的现状看，大部分企业更多地关注质量、安全、进度三控制，对如何加强成本管理却尚未形成一套行Z有效的方法。事实上，质量、安全、进度由于有外部环境的制约（如建设单位的相关条款约定、政府部门与监理等的监督等），这些动态的其至强制性的压力，使上述三方血基本能够受控。而对于成本管理,「11于纯属企业和项日部的内部管理问题，因此，相对较为薄弱。1、工程项廿成本管理中存在的主要问题1.1工程项目成本核算体系不完善1=1前，多数工程项廿成本核算工作不系统、不完整，有的施工企业不能合理划分工程项t
2、i成本核算对彖，成本核算明细账不健全,并且工程成本核算程序混乱，对直接成本和间接成本划分很随意？1.2在认识上存在误区工程成本管理是一个全员全过程的管理，管理的主体是施工组织和直接牛产人员，有些企业以为成本管理是财务部门的事，技术人员只负责技术和工程质量，施工人员只负责施工牛产和工程进度,材料管理人员只负责材料的采购、检验和发放工作。例如施工人员为了赶工期而盲H增加工人和设备，会导致窝工现象而造成人工费的浪费;材料管理人员现场数据不楮确,会导致材料二次搬运费的增加;技术人员采用了可行但不经济的技术措施，会使工稈成本增大?1.3缺乏
3、完善的责、权、利相结合的成本管理体制有些施工企业由丁•每个部门、每个岗位责权利不相对应，而造成无法考核奥优劣,只女排工作而不考核其工作效果,或是只奖不罚，奖罚不到位等做法，会给成木管理工作帶来不可估量的损火？1.4忽视工程项H“质量成本”的管理和控制施工企业习惯于强调工程质量，对工程成木不关心，造成工程质量虽然冇了提高，但增加了质量成本,企业资本积累不足;而有些项廿乂片面追求经济效益，忽视质量,因质量上不去，增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本？2、完善工程项口成木管理的措施2」建立健全的成本核算体系2.1.1合理划分工程项H
4、成本核算对彖并建立成本核算明细账成木核算对象一般应根据施工生产特点和合同来确定，应以独立编制施工图预算的单项工程作为成木核算对象,对规模较大、而且有不同施工单位施工的单项工程，可以将单项工程根据不同施工单位划分为若干分项工程，以分项工程作为成本核算对象以便成本分析和绩效考核;而由单一施工单位、工程规模较小的单位工程，可合并作为一个成本核算对象设置成本明细账？2.1.2正确设置和使用成木核算科口为了正确计算工程成木，应设置“工程施工”、“机械作业”、“辅助生产”、“制造费川”等科目。“工程施工”科目对人型综合工程核算时,应设置“合同
5、成本”和“合同毛利”两个二级科目;“机械作业”科口核算企业内部独立核算的施工机械队和运输队，使用自有施工机械和运输设备进行机械作业时发生的各项费川。应按照所承包的工程项丨I和机械类别设置二级科11,贷方记录分配计入“工程施工”、“其他业务支出"等科目的成本或费用。“制造费用”科目核算企业内部独立核算单位，为组织和管理施工生产活动所发生的现场性费用支出？2.1.3建立合理的项II工程成木核算程序对施工生产过程中所发生的所有费用述行审核分类，以正确区分玄接费用和间接费川。将各项直接费用，区分计入当期的工程成木或计入其他期I'可的成木。
6、将当期间接费用,在各个成木核算对象之间合理分配？2.2施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识，走出认识谋区为了扭转施工企业存在的认识谋区就要加大宣传力度，要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员都要进行教育,让人家意识到工程项目成木管理既不是某个领导的责任，也不仅仅是某个员工的责任,而是全体人员的责任和义务。让人家意识到“降低成本人人有责二使项口全体人员树立起全员经济意识，从而走出认识误区？2.3建立规范的责权利相结合的成本管理体制分清管理层次，明确考核指标。根据施工企业的规模大小，决定管理层次的多少。小企业一•般项目的垂
7、直管理，即企业管理工程项目经理部;大企业多实行分公司对工程项目的垂直管理。小企业除对公司管理机关费用实施控制外，对工程项目的成木管理应分为两个层次:一是公司对项目经理的管理;二是项口经理对所属部门、施工队和班组的管理。人企业除上述管理层次外，公司还对分公司下达经济指标,分公司再向各工程项目部下达指尿项目部向施工队和班组下达指标。施工企业应根据当年的具体情况,适时地调整自C的管理层次以明确责任，形成层次分明的成木中心，通过各层次的管理活动，形成实现公司成木日标的保证体系。分清管理层次后，还应明确各层次的考核指标,即逐级地下达任务。对
8、各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用？2.4追求零缺陷,降低质量成本在项目实施中，质量成本更多的体现在缺陷成木上。缺陷成木是工程质量无缺陷时就会消失的成本,这样就需耍项目的
