海南日报诊断报告框架

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1、海南日报诊断问题框架一、海南日报存在核心问题1、体制、机制问题1）事业单位与企业化管理的体制矛盾•其体制结构、运行机制、管理理念，沿袭传统事业单位模式，与企业化管理相去甚远；2）集而不团，规模不经济•其组建主要靠行政组合，而非市场整合，是物理变化而非化学变化；3）人员行政级别问题•高层领导政府行政委派制，官员身份，存在党办集团和集团办党报之间的矛盾；以及政策的不连续，阻碍的报业集团的发展。2、管控模式（1）统与分的经营矛盾•报业是由编、印、发、供各个环节构成的系统工程。统分矛盾就是集团与各子报、各经营公司的角色定位、职权划分和管理模式的选择，核心是集团内利益在各个环节的调整。（对南国

2、都市报广告、发行权的上移，以及对各经营单位的财务权和人事权的集中管理等）3、战略规划1）母报养子报问题•集团的报刊结构与经济结构不协调，报业集团在经济上只依赖于日报和南国都市报两张报纸，其他报刊的盈利能力不强，基本是处于微利或亏损状态。2)单体管理模式与集团整体战略之间的矛盾•集团重报业轻经营的思维，造成集团对经营单位的定位不清，缺乏有效的资源整合和推动，造成下属经营单位动力不足4、组织结构•资源缺乏整合共享按功能模块设计的组织结构，造成条块分割，未能实现报社资源的共享，影响报业按市场规律合理配置资源。•部门条块分割，造成沟通障碍部门设置过多，过细。这样一方面加大了部门与部门之间业务

3、沟通的难度，人为设置了沟通障碍、效率低下。5、产业价值链问题(1)产业价值链利用不足•采编是报业集团的主业，广告、发行、印刷等都是报业集团的辅业；对广告发行网络资源没有有效利用；(2)产业价值链单一•报业集团的产业价值链还可向房地产、酒店经营、教育、会展、体育、书画、娱乐演出、旅游、影视制作等相关产业延伸。6、人力资源(1)先天不足一一事业化的管理机制•用人的双轨制实行固定工和聘用工两种制度，从而造成职位安排、福利待遇上的两种等级＞造成了固定职工因为旱涝保收而工作懒惰不思进取。＞严重伤害了聘用工的工作热情，令其缺乏安全感和归属感。(2)消化不畅一一不流动的人才队伍■在进入机制上＞报社

4、依然存在按照人情关系安排进人，而不是完全根据报业自身发展的需求来安排人员的进入。结果是队伍越来越大，机构越来越臃肿■在退出机制上＞未形成有效合理的退出机制，日报社人员老化严重；结果是管理成本居高不下，严重影响了报业的可持续性发展。■在岗位轮换上＞未形成合理有效的部门间岗位轮换机制，造成人员工作枯燥，工作积极性下降，效率下降，无形中增加了支出成本；(1)血液匮乏一一不合理的人才结构■知识结构不合理＞存在“重采访编辑、轻经营管理”的现象，导致管理、经营方面的人才比较欠缺的后遗症，影响报业的经营发展。-年龄结构不合理＞在采编工作中的业务骨干，到了一定年龄后，大多退居二线部门。在采访一线的大

5、多是些刚毕业的大学生。■未能形成人才梯度建设和继任计划＞没有形成有效的岗位人才梯队，影响了办报的质量。＞“官本位”现象严重，未能设置合理的技术人员晋升通道，调动不起人员的积极性。(2)营养不足一一不完善的培训机制＜5)动力不足一一不科学的绩效评估■对采编人员绩效考核重“量”轻“质”＞不利于深度报道的挖掘，优秀稿件的产生，名记者的培养；＞不能完全反映采编人员工作量，挫伤人员积极性；■评价小组成员构成不合理＞存在非专业人员对专业人员的评价，不能客观公正反映采编人员的付出；■考核体系设计不合理＞对记者和编辑采用同样的考核规则，不能客观反映不同岗位工作的差异，挫伤相关人员的积极性；＞经营人员

6、和行政管理人员未能与本岗位业绩直接挂钩，而是间接与采编人员岗位考核结果挂钩，造成行政管理人员“搭便车”或者挫伤经营人员积极性的问题；＞在薪酬收入方面，行政管理人员和经营人员存在吃大锅饭的现象,调动不起人员的积极性；＞行政人员按照工作年限，按资历，按行政级别，按职称等因素来确定薪酬，级别间收入差距不大，难以调动人员积极性；■考核结果应用＞绩效考核未能与员工职务晋升、岗位转换完全挂钩（6）人员观念一事业观念强、企业观念弱■重行政，轻商业发展；缺乏对经管人员有效的激励机制-干部任命不是看业绩，而是看级别，看资历，看做人；■看中事业身份，编制成为工作懒惰的保护伞；■不是看我给报社创造什么，而

7、是看报社能给我什么；■人员业务水平有，但积极性弱。-观念滞后，对人力资源的认识不到位■机制滞后，造成人才浪费二、解决措施1、管控模式1）根据海南日报报业集团的业务构成和经营特征，在管理分析的基础上，结合传媒集团的优秀管理经验，设计集团管控模式、管理定位、职责划分、权限分配和组织结构等。■管控模式：根据海南日报报业集团的业务特点和经营状况，结合其他传媒集团的优秀实践，确定集团对各业务单位（分子公司）的管控模式■管控定位：根据集团管控模式，确定集团总部职能部门