全球营销管理—

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1、全球营销管理—Coca-cola案例分析组员：姚婷、古莎莎柯枣霞、颜思群郭柱强、蔡钊豪、江波小组分工：颜思群：PPT展示蔡钊豪：PPT制作郭柱强：问题一环境分析柯枣霞：问题二进入形式古莎莎：问题三使用战略及影响江波：问题四数据分析姚婷：问题五方案分析和评估环境分析中国进入WTO中国进入WTO后，中国的经济大门对国外敞开，WTO对政府在对外经济政策上有了一定的限制。这对于可口可乐公司来说是一个很好的优势，有利于可口可乐公司进入中国市场，同时也让政府对国内饮料厂商的保护给了一定的限制，更有利于可口可乐公司在中国的发展。国内外

2、的竞争可口可乐在许多国家的饮料行业都保持着领导者的地位。特别在美洲，欧洲都保持很高的市场占有率。在文中的表二里，我们都知道可口可乐的强势的地方。但是，可口可乐依然面临着其他饮料的强烈冲击，例如百事可乐，芬达等等。消费者需求的变化随着中国的经济的不断发展，人民的生活水平的不断提高，中国国民的消费水平也在不断的上升，中国人们在饮料的消费也不断地增大。这对于可口可乐公司来说是一次很好的机遇。无论从人口还是从人们的消费水平来说这都说明了饮料产品在中国是一个庞大是市场，取得中国的市场份额是可口可乐公司必不可少的发展方向。进入形式方

3、案A：只进入中国。中国正在进入和改变全球市场，在更开放的大气候中，Coca-cola应该直接进入中国。中国国内的竞争者才刚刚起步，如果Coca-cola全力摆脱障碍并在中国市场上立足，那公司将获得很大回报。方案B：只进入印度。可口可乐的最大竞争对手是百事可乐，两者之间最激烈的争夺是在海外市场。如果能更早地进入某个新兴市场能为自己取得更多的利润。同时由于印度国大党反对大的美国消费品牌，因为他们担心文化侵略。可口可乐可以借机与当地公司合资打入印度市场。与当地公司合资，可以降低人们对跨国公司的抵触，将可口可乐结合适当的当地文化

4、习俗，可以更好地打入印度市场，获得更大的市场份额。方案C：两者都不进入。对于印度，印度内部对跨国公司的抵触情绪及担心文化侵略情绪都证明，可口可乐暂时不应该进入印度市场。对于中国，中央政府变化的规则，中国国内公司的特权信息和裙带关系都证明，可口可乐暂时也不应该进入中国市场。方案D：两者都进入。中国国内的竞争者才刚刚起步，Coca-cola直接进入中国,如果Coca-cola全力摆脱障碍并在中国市场上立足，那公司将获得很大回报。可口可乐可以借机与当地公司合资打入印度市场。与当地公司合资，可以降低人们对跨国公司的抵触，将可口可

5、乐结合适当的当地文化习俗，可以更好地打入印度市场，获得更大的市场份额。使用的战略及影响：进入中国市场对于可口可乐公司而言，现代渠道是一个具有双重价值的重要渠道，一重价值在于它可以直接实现其产品的销售，并且这种价值会随着现代渠道市场份额的不断增加而日益显著；另一重价值在于它还可以培养消费者的消费习惯，提升消费者对可口可乐产品及品牌的偏好程度，因此，努力与客户实现“双赢”是可口可乐公司与现代渠道客户合作的总体策略。具体的讲，可口可乐现代渠道有以下三个主要的运作战略：第一，可口可乐通过提供全面的顾问式的服务，努力与现代渠道客户

6、建立长期合作关系。第二，可口可乐积极挖掘并充分利用客户所能提供的一切条件创造并满足消费者需求。第三，可口可乐十分重视与现代渠道客户建立畅通的对等沟通机制，努力提高与客户的沟通效率。以上分析可以看出，可口可乐公司现代渠道的营销策略与中国市场现代渠道的自身成长历程是基本一致的，并且就某种程度而言，可口可乐公司与其他跨国企业本身就是促使中国现代渠道迅速成长的催化剂及重要的推动力量。进入印度市场一、国情是跨国公司进入一个新国家必须充分考虑的因素，充分考虑印度的软饮料产业、文化、消费习惯、语言和地理等的数据和知识，可口可乐才能最终

7、制定长远的行动方案取得成功。印度有史以来就是个消费习惯很谦逊的国家，巧克力、蕃茄酱和冰淇淋等非生活必需品的消费很低。这就意味着喝可口可乐被视作奢侈。更复杂的是，可口可乐在制定市场战略时要考虑的不仅仅是整个印度，印度汇集了所有的主要宗教。二、除此之外还有一点是那时的购买中品牌描述极少，印度的冰镇饮料也不像在美国那样能随处买到，潜在风险不可忽视，对于偏重农业化的印度乡村地区，可口可乐开拓市场的力度也更加深入。三、在印度市场，百事可乐则把可口可乐踩在脚底，可口可乐在印度市场所有品牌的市场占有率仍然只有2.6%，远低于百事可乐的

8、4.5%。根据印度当地的语言学者表示，一旦品牌营销做到成为当地语言的一部分，这个地方消费者对于该品牌的忠诚度，可能给了该品牌整整一个世纪领先的优势，很难逆转。印度可乐营销战这个例子告诉我们，投资新兴市场要非常留意该市场的历史文化，才能找到真正的市场趋势所在。数据分析：A这种情况：一，正如达夫特所说的和表一所展示的数据