年度营运计划

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1、界上最远的距离，是从头到脚，世界上最难的笛理，是从战略到动作。年度销售计划和目标分解，这样的话题，应属老生常谈了，但乂不得不谈，而口常谈常新。08年笔者访谈了多家公司的销售部门领导和公司高层，对这个问题是高度重视（毕竟销售部门是产出部门，是公司的生命线），但乂讲不明白。比如，你问一些公司的销售部经理：你们是怎么制定年度销住计划的？他可能说：公司下任务，我这里分解；还冇的就是说，根拥去年完成销量悄况适当增加某个比例。反正就是粗略的一个想法和H标。分解任务基本是下压式，没有沟通,就算冇那也是例行通报。那么公司的销程

2、计划和目标分解怎样做才能算科学、合理、有效呢？在这里，我只能说大致的科学、合理、有效，因为各个行业、企业的市场发展、竞争状况、市场基础、渠道、品牌、团队各不一样，不可能放Z四海而皆准。我们先來看一个R标细化的故事：美国科学家曾经做过这样的一组实验：将30个人分为A、B、C三组，讣他们分別走路到50公里外的村子里去。A纽人员：没冇小目标，也不知路程有多远，不知道村庄的名字，只管跟着向导不停地走就行了。结果，走到五分Z—的距离，大家都开始叫苦；不到一半的路程，大家有开始抱怨；走完四分Z三的路程，大家都愤怒了；走完全

3、程，大家情绪都很低落，花费的时间是最长的，而且大家也很痛苦。B组人员：有大目标（知道村子名字），也知道路线和终点，但是路上没有里程碑，没有时间和速度，只根据经验估计猜测。结果，走到一半的距离，有人开始询问；走完四分之三的路程,大家普遍悄绪低落，最后大家都疲累不堪，同时路上花费的时间也是比较长的。C组人员：不仅知道方向，也知道终点位置，而忖路程上还有路碑，向导有手表还知道大家行进的速度，明确剩下的距离。一路上，人家育说有笑，还育人在唱歌，在快乐的情绪中人家走完全程。结來，花费的时间是最短的，也是最快乐的一组。这个

4、故事说明了什么？第一：目标设计得越具体越细化，越容易实现第二：如果清晰知道行动日标和进展速度，人们就能自觉克服因难，努力达到目标第三：看不到H标容易让人心生恐惧和愤怒第四：将目标简单化、轻松化，更容易实现第五：口标需要不断地被细化（阶段性标志、小口标）第六：方向比努力更重要，快乐也是生产力下面我们看看一般企业是怎么进行销售计划和目标分解的？大多数企业用的是：指令式分解。指令式分解是分解前不与下级商量，由领导者确定分解方案，以指令或指示、计划的形式下达。有一些企业川的是协商式分解。协商式分解使上下级对总体H标的分

5、解和层次目标的落实进行充分的商谈或讨论，取得一致意见。前者容易使目标构成一个完整的体系，但也容易造成某些口标难以落实下去，不利于下级积极性的激励和能力的发挥；后者容易使H标落到实处，也有利于下级积极性的调动和能力的发挥，但要注意“民主”之后的“集屮”。要做好年度销售计划和口标分解，主要应围绕三方面进行工作，基本就可以达到科学、介理、有效。第一方面：销售计划与目标分解制度A、年度计划编制第一步：首先当然是确定年度销售日标。主要包含以下指标：销售量（销售额）、利润H标、新产品销售H标、销售商数量、有效零售网点数、销

6、售单位成木、冇效市场定价、应收款规模等。所用到的方法主要冇是目标倒推论证法，如：是否拥有达到这个增加值的资源、未来一年内公司资源的变化情况、是否具备应对上述变化的能力和切实可行的举措，这些方面论证越详细，目标离实现就越近。年度日标的描述：结合上述各指标进行描述，如，上年度销售实际完成值汇总、年度差界、年度销售目标论证、结论。年度主要销售目标举例：销售额目标：年度、季度、月度目标应依据上一年、上季度、上月度貝体制定，以数字体现;把年度目标分解到季度，落实到销售部门、将部门任务落实到区域和每一个业务人员。利润H标：

7、企业预计全年实现的利润、将利润具体分祀到销售部门，制定部门利润完成情况表。新产品销售日标：对新产品制定预计销售目标、新产品销售目标对照上一年度新产品实际销售情况制定。第二步：计划编制依据企业上一年度销售数据、企业上一年度广告投入和销售额增长Z间的关系、企业销售机构数和销售人员数量、企业上一年度各部门销售实际完成率。新产品销售计划编制依据：上一年度新产品的销售情况新产品的广告费丿U和投放区域、新产品的消费群数量、上市时间。第三步：销售计划编制程序。按照上一年的销售费用实际情况进行编制、新产品按照利润率倒推、部门销

8、售费用按照上一年实际发生额和本年度销售目标额的比率制定。销售计划和费用控制：毎月进行销售计划的完成情况制作报表、毎个季度进行分析和调整，毎半年进行一次总结、对重点经销商和零售商进行跟踪和支持，每刀统计销售数据、每刀对销售费用进行一次汇总报表,以便总体控制。B、月度销您计划编制收集过去3年间各刀销售业绩，将过去三年间的业绩取出，并且详细了解各年度每刀的销售额；过去三年销售业绩合计，过去三