案例一：某公司的年度营运计划

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1、案例分析A咨询公司2004年营销战略规划（内容仅供教学讨论，公司为虚拟）第一部分市场与竞争概述全球咨询产业的发展在产业发展史上，管理咨询业已经成为历史上最为成功的行业之一：1996年全球最大的20家咨询公司的总收入就达到256亿美元，2000年全球的咨询市场价值高达4750亿美元，其中传统的管理咨询为620亿美元，IT咨询加上IT服务的市场份额为4130亿美元。中国管理咨询业的发展管理咨询业在中国，正在快速增长。国内注册经营管理咨询业务的企业已经有20000多家。目前在中国开展业务的海外咨询公司多达上百家。国外咨询业巨头进入中国之初，其客户多

2、为在华的跨国公司，如今，国内客户已经成为其重要的客户来源。目前，罗兰贝格在中国的客户中，国内企业就占了90%麦肯锡则宣称其中国客户占80%市场潜力现在，我国国内真正面对企业的战略、管理咨询的营业额还不超过10亿，占国内生产总值的万分之一。而美国在20世纪90年代中期，咨询业的营业额已突破300亿美元。有人乐观估计在中国，每年形成的管理咨询增量市场高达三十亿，中国企业的咨询市场这块奶酪确切而言，将无法用数字来明确边界。市场潜力人们纷纷预期管理咨询业的发展速度在某种程度上会超过企业本身的成长速度，即中国经济增长的速度。这是因为：第一，中国企业发展

3、到现在，累积到一定的程度以后，它的问题逐渐显现出来，而且从某一个局部的需求过渡到整体全面的需求，包括战略、组织、人力资源、市场营销和资本运作等；第二，企业越来越懂得咨询的价值；第三，企业越来越懂得它的需求是什么，它知道它的问题在什么地方，因此需求明确起来竞争格局把国内的咨询公司梳理一下，可以分为以下三个梯队：第一梯队：以麦肯锡为代表的国际跨国公司，以其丰富的咨询经验、优秀的人才占领了市场的主体。估计，麦肯锡等国际咨询公司的市场份额占到50％以上，包括跨国公司客户。第二梯队：国内有5年以上从业历史的比较成形稳定的咨询公司，构成了目前中国咨询公司

4、的主力。这部分公司的市场份额估计占到全部市场的10％——20％。第三梯队：国内众多新兴的公司，数量众多，细分相对明确，如：专门从事风险投资相关咨询的咨询公司；专门从事IT计算机相关技术的咨询公司；专门从事人力资源的公司；专门从事营销策划的公司；专门从事培训的公司。这些公司总数量以千计，所占的市场份额估计为30%——40%。A咨询公司SWOT分析：优势专业的人才；对中国的企业和市场的洞察力；对政策的敏感把握；与本土客户沟通顺畅；多年来形成的广泛的人际和社会网络，包括与本土企业和政府的良好关系。劣势虽然有一定的品牌积累，但还无法和外资咨询公司相比

5、，无论是知名度还是美誉度；知识管理和知识积累都还比较薄弱，尤其是缺乏全球化的能力；研发新产品和新工具的能力弱，这就意味着不能提供高附加值的服务。缺乏理性分析工具，同时也缺乏创新的能力。缺乏理性的分析工具，实际上也就缺乏了管理咨询中一个重要的能力，即把复杂的事情简单化――化繁为简的能力。机会迅速增长的市场；逐渐成熟的客户：客户越来越懂得咨询的价值，对咨询的期望也归于现实，不会有很多不切实际的希望；一些企业特别是中型企业，虽然需要咨询服务，但是付不起国外品牌的咨询公司索要的高额咨询费；中国悠久独特的文化和特殊的经济形成的比较明显的无形壁垒。中国的

6、经济正由计划经济向市场经济渐进式的过渡，渐进式意味你必须对政府政策非常敏锐，而这是许多外资咨询公司无法做到的。威胁咨询市场鱼龙混杂，不规范和低劣的咨询服务损害了本土的品牌和整个咨询行业；其次，国外品牌公司实际上一开始就非常注意本地化战略，这几年尤其重视，国外品牌的咨询公司逐渐熟悉中国文化，并且像其他的跨国公司一样着力推行本地化战略；他们与我们的距离正在缩小；当前中国人多数都具有根深蒂固的崇洋心理，客户崇洋的心理、害怕出错的心理在一些项目中令我们处于劣势。竞争的压力使我们必须向上发展事实上，和所有中国其他行业的企业一样，在管理咨询方面，我们面临

7、的也已经是一场全球性的竞争，本土优势并不是长远的、决定性的优势。我们的优势绝不能仅仅体现在价格上，竞争的压力使我们必须向上发展，成为可以和洋品牌抗衡的公司，这就需要我们对自己服务质量的把握、对市场的开拓，对品牌的大力建设。第二部分：2004年营运目标确定和分解2003年至今的业务收入回顾2002年预计全年收入1200-1300万。2004年收入目标2004年收入目标为：1800万。设定这个超过往年的增长目标的原因：公司以往的业务量和发展证明市场容量本身是存在的；只要我们能够调整自己的战略适应市场。整个行业本身的发展速度很快，市场潜力不断增加

8、；市场和竞争的压力使我们迫切需要向上发展，迅速成为第二梯队的领先者，进而进入第一梯队；2004年我们将采取积极的市场开拓策略，从组织和财务方面保证市场开拓的力度，争