重塑绩效管理

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1、重塑绩效管理近年来国企绩效考核整体效果不是很理想，突出表现在多劳不一定多得，多做有可能多错，员工感觉是在走形式，瞎耽误工夫。国金绩效管理急需做好加减乘除。绩效管理心动未行动2005年以后，随着国企制度的创新，在绩效管理领域引进很多工具方法，绩效考核得以强化，备受重视。但是，绩效考核整体效果不是很理想，突出表现在多劳不一定多得，多做有可能多错。国金屮组织绩效管理的部门一般是人力资源部；大型企业一般由战略部、经营计划部或企管部负责员工绩效管理，办公室负责组织层面。这些部门往往处于忙、乱、累的状态，最终出力不讨好。一线部门经理或者业务单位的负责人则是“等、靠、要”，喜欢借口推托，要

2、么说方案不行无法量化，要么说没法打分耽误时间，要么说不公平不太科学。到了员工层面，员工感觉是在走形式，瞎耽误工夫，所以抱有简单应付的心态。仔细审视目前国企绩效管理，还有着诸多堪忧之处。首先是传统文化的环境，就是中庸之道，好好先生，这在国企里面非常严重。再从社会制度环境看，屮国是情理法，情字当头，这怎么和绩效管理对接起来呢？其次，企业管理基础仍较薄弱，工作标准不清晰和跨部门的流程结点未细化。这方而不妨以富士康为例。富士康的工作非常标准化，可以精细化管理，公司给员工的工资量算得非常饱和，要想拿到钱得付出很多的努力，所以员工压力很大。富士康流程结点上的员工要求是多技能的，比如检验流

3、程这块，浙江一家同行企业是6道程序，富士康是4道，省了两道，往往一个人就做了两个人的事。第三，工具方法不能因地制宜，大而全，考核的成本非常高。西安一家大型国企采用一些比较好的新的工具，但一味追求过程公平，成本非常大，员工很抵触，因为没冇什么效果。第四，在实施技能上，重业务轻管理，这是个很要命的事情。在企业发展到一定规模的时候，一定要让业务能力强的人传变角度，要带队伍，耍把机制建立起来。绩效考核Z难,源丁国冇企业高层领导这几年“心动未行动”。2000年以后,很多国有企业都在做战略管理、战略规划。但战略怎么落地呢？要靠绩效管理，所以企业高层心动了、开始重视了，但没有行动，而是高高

4、挂起，嘴边讲讲。尤其是副总这个层面不怎么管事，都让部门做，因为大型国企小，副总考核与总经理对标，总经理考核完Z后只需耍乘以0.9、0.8的系数即可。众所周知，人力资源部、战略部、办公室或者是企管部，与其他部门基本上都是平级的，如果没有高层的支持很难协调进行相关操作。可见，绩效管理一定是一把手工程。所以从整体上评价，有20%以下的企业绩效管理的效果在逐步提升，更多的企业还有待提高。加减乘除优化体系改善国企绩效管理其实有路可循，首先要转变观念、优化体系。转变观念分为四个方面:不仅要关注绩效考核打分，更要关注绩效反馈沟通;不仅要关注员工层面考核，更要关注组织层面考核，不让相关负责人

5、总躲在绩效管理的幕后；不仅要关注结构性考核，述要关注过程性的考核；不仅要关注关键业绩考核，还要关注文化行为考核。文化是什么？习惯，是行为的重复。好的行为要强化，不好的行为要弱化，就这么简单。那这个行为怎么来？一定是从核心价值观、文化要素里面把它分解出来，包括核心价值观和文化要素的分解、企业管理的高压线，这样更直观，易于操作。比如，迟到5次考核结果就是I）级，上班炒股了，一般检查发现了就是D级。优化体系方面，目前国企绩效管理急需做好“加减乘除”。加法就是基础工作要加强，越实越好。基础工作包括两个核心，工作标准和跨部门流程。这块工作越实，后面的绩效考核就做得越到位。同时耍增加行为

6、性考核指标，以便纠偏和控制风险。尤其像销售领域，这一环节比较隐蔽，而且常处于异地。减法就是要减少指标数量，-•个是考核指标库，另一个是KPI,弄几个关键指标就可以，像员工考核不该超过三个，这其实体现出一种导向性。同时耍减少考核层级，当然，考核不公平被考核对彖可以越级申诉，有申诉的渠道就可以了。再次，减短绩效总结周期。绩效考核周期不一定耍太短，但总结周期要短，不能超过一个月。一天一个早会，10分钟、15分钟，好多企业都是这样，叫班前会。早上來以后班组长做一个总结，昨天怎么样，今天干什么，完了，这就是当天总结。但是考核周期不耍太短，通常一个季度就可以，否则成本太大，牵涉而太多。至

7、于乘法，就是绩效捆绑，职能部门耍和服务对象捆绑。例如，组织层面要考核到部门，部门这个污点是谁做的耍放大去考核他，奖也是放大，罚也是放大;述有就是连锁，一旦这个季度考核了，影响的连锁反应比较厉害，评优也不行，晋级也不行，连锁以后对被考核对象的影响还是蛮大的。除法则是以奖为主，惩罚为辅，要分清“红”线，警示预防。绩效实施效果等于奖励的程度除惩罚的程度。在国有企业中，奖励效杲反而更好，惩罚数量不一定要多，但一定要惩罚在点子上，要公示，让大家都知道。立足未來持续提升绩效管理往往存在两个谋区：不能量化就没法干；制