绩效考核管理

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1、绩效管理开篇案例——AAA集团绩效管理的困惑和郁闷背景：民营企业、“全球最佳小公司”、“国际华商500强”现实：完备的绩效考核体系变成了管理者和员工的相互折磨问题：1、考核指标不合适2、评价标准不明确3、重形式、走过场4、考核结果集中趋势明显5、沟通反馈机制缺失6、缺乏考核制度宣传和培训绩效绩效反映人们从事某一活动所产生的成绩和效果。有需求、有目标，就有绩效。企业绩效就是企业管理活动的效果和效率。包括组织绩效和个人绩效两层意思。个人绩效是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。绩效个人素质团队素质组织核心竞争能力组织绩效团队

2、绩效个人绩效个人行为团队合作组织行为投入转换产出图11-1绩效矩阵绩效管理就是制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。绩效管理思想的主旨：系统思考与持续改进绩效管理强调动态和变化、强调对企业或者组织全面和系统的理解、强调学习性、强调不断的自我超越。绩效管理目前绩效管理中的常见问题：仅把绩效管理理解为绩效考核。企业绩效管理与企业战略相脱节。绩效管理仅仅成了人力资源管理部门的责任。绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存。过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效。绩效考评结果仅仅服务于奖金

3、分配。沟通不足造成绩效管理遭遇抵触。绩效管理绩效管理内容绩效计划绩效反馈绩效考核绩效沟通人力资源管理的机制绩效管理体系职业化行为评价体系薪酬体系职业生涯管理与升迁移动制度分权与授权规则职位说明书KPI指标体系文化与价值观培训开发体系竞聘上岗制度末位淘汰制度员工退出制度牵引机制约束机制竞争淘汰机制激励机制企业的四大人力资源管理机制绩效管理有助于提升企业绩效。绩效管理有助于保证员工行为和企业目标一致。绩效管理有助于提高员工的满意度。绩效管理有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理。绩效管理意义人力资源规划人力资源规划计划招聘员工关系管理绩效管理培训开发录用甄选薪酬管理工作分析和

4、工作评价绩效管理与人力资源管理的关系绩效管理的实施计划阶段运用阶段反馈阶段实施阶段图11-4绩效管理实施示意图一、绩效考核目标——参照系绩效内容：界定了员工的工作任务绩效标准：明确了员工的工作要求二、绩效考核周期——考核期限绩效管理的实施——计划阶段绩效目标一、绩效内容绩效项目——考核维度绩效指标——KPI体系二、绩效标准设计原则：明确、适度、可变绩效管理的实施——计划阶段KPI的设计有效SMART原则最好是用百分比要包括频率考核者和被考核者要达成共识除了目标以外，还要有一个警戒值绩效管理的实施——计划阶段考核周期的设定职位的性质指标的性质标准的性质绩效管理的实施——计划阶段

5、绩效沟通绩效考核考核主体：上级、同事、下级、员工本人、客户考核方法绩效管理的实施——实施阶段绩效考核中的误区晕轮效应逻辑错误近期误差首因效应对比效应溢出效应宽大化倾向绩效管理的实施——实施阶段绩效管理的实施——反馈阶段面谈对象职位编号面谈者面谈时间面谈地点绩效考核结果（总成绩）：工作业绩工作能力工作态度上期绩效不良的方面：导致上期绩效不良的原因：下期绩效改进的计划：面谈对象签字面谈者签字绩效改进计划执行的情况：记录者签字时间绩效反馈面谈表绩效反馈结果的衡量：是否达到了预期的目的？应如何改进谈话的方式？内容应如何增减？此次反馈对员工改进工作是否有帮助？是否增进了双方的了解？对于

6、此次反馈，自己是否满意？绩效管理的实施——反馈阶段根据绩效考核结果做出相关的奖惩决策：工资奖金的变动、职位的变动对绩效考核结果进行分析，为人力资源管理其他职能的实施提供指导或依据绩效管理的实施——运用阶段绩效考核的方法——比较法部门：财务部员工人数：10人姓名序号姓名序号A10F1B7G9C4H3D8I5E6J2个体排序法示例绩效考核的方法——比较法对比人姓名ABCDE“+”的个数A--++2B++++4C+-++3D----0E---+1配对比较法示例绩效考核的方法——比较法被考核者考核项目：工作积极性基准人物姓名：档次姓名ABCDE甲乙丙丁戊人物比较示例法注意：与基准员相

7、比，在相应栏目中打“√”说明：A-更为优秀；B-比较优秀；C-相似；D-比较差；E-更差。绩效考核的方法——比较法等级对应绩效情况比例分布A绩效最高的15%B绩效较高的20%C绩效一般的30%D绩效低于要求水平的20%E绩效很低的10%强制比例分布实例绩效考核的方法——等级评价法等级符号等级评价尺度评价等级说明OOutstanding100-90在所有方面的绩效都是十分突出，并且明显的比其他人的绩效优异得多VVeryGood90-80工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求。工作绩效是高质量的并且在考核期