海尔的战略地图平衡计分卡

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1、海尔的平衡计分卡分析08会计2班向日葵组海尔集团海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力

2、。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。海尔集团海尔面临的问题ROE低于同行业的水平，比不过美的、格力等企业通过对ROE的分解，我们认识到是销售净利率和权益乘数低于对手所致，而资产周转率却高于对手据此，从财务层次看，海尔的内部运营状况是良好的，利润率低主要是因为管理费用和销售费用过高，而权益乘数则反映出举债不足，但也从一个侧面反映出其资金运用效率较高应收账款周转率较高，反映出产品较好的销路海尔面临的问题家电行业中，海尔的品牌关注度高居榜首，但紧随其后的格力与其差距日益缩小在空调领域，格力遥遥领先，海尔竞争优势

3、明显不足海尔的优势海尔在核心产品（冰箱、空调、洗衣机）上走内生发展的道路，因此掌握有核心技术。而现在海尔正积极进入的小家电领域，技术门槛低于大家电，因此，海尔凭借其科研能力，完全可以拿下小家电的核心技术。海尔的强项在于冰箱和热水器，在这两项上，其关注度均高居榜首且优势明显海尔的优势而且，海尔集团作为一个多元化经营的经济实体，其抵抗风险的能力高于普通企业，即使一个项目失败，也不会危及其经营海尔的战略海尔的当前战略是全球化品牌战略这一战略的核心是在当地的国家形成自己的品牌，即在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌而非简单的产品出口。8海尔的战略地图财

4、务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面提升资本报酬率（ROE）至20%增加经营收益ROE海外销售收入占总收入的比例扩大海外市场提高高技术产品销量扩大产品范围增加销量满足多样化需求高技术产品销售收入和毛利率非传统家电销售收入和毛利率海外销售增长率非传统家电销售收入和毛利为消费者创造良好的消费感受创造与经销商灵活的合作关系为顾客带来可以享受的服务势运作成本优势对市场变化迅速的反应为顾客提供全新的产品和服务体验新产品毛利率高效的运输渠道新产品的及时使上市平均送货时间新产品的收入情况按时交货降低运营成本灵活的库存管理创新的组织氛围和士气高昂的团队提高员

5、工素质轻松而不失严谨的内部组织氛围建立完备的信息体系员工满意度员工每年接受职业教育培训的时间每年来自组织内部的创新的数量信息体系的完备程度奖励回头客优质的售后服务提供更多的选择大商场——提高利润空间专卖店——突出控制差异化竞争因素案例总结保持并增加在中端市场的份额经营活动产生的现金流量服务迅速员工态度良好增加销售客户满意度市场占有率每个专卖店派驻销售代表人数大商场满意度经销商毛利缺货率运营成本库存总成本海尔战略地图：财务层面战略地图之财务层面财务层面财务层面的最高目标1、海尔为达成既定目标，ROE应达到20%（同行业先进水平）2、海外销售收入占总

6、销售收入的百分比达到40%海尔面临的竞争环境是中端产品市场的厮杀，利润率自然比不过高端的市场，而其主要竞争对手实力不逊于海尔，这个目标还是相困难的财务层面为达成关于ROE的目标，海尔应该主要注意以下战略课题：增进经营收益扩大海外市场财务层面增进经营收益1、提高高技术产品的销量，以高技术产品的高利润率来提高总体利润率（衡量指标：高端电子产品销售收入和毛利）2、扩大产品范围，增加非传统家电的销售，满足客户多样化需求，同时建立起在这一细分市场的品牌优势（衡量指标：非传统家电的销售收入及毛利）3、保持并进一步增强在中端市场的份额，这是海尔主要收入来源（衡

7、量指标：经营活动产生的现金流量）财务层面扩大海外市场1、增加销量，其收入增长率应高于松下、飞利浦等竞争对手（衡量指标：海外销售增长率）2、面对海外多样化需求，面向客户提供产品和服务（衡量指标：非传统家电的销售收入及毛利）海尔战略地图：客户层面客户层面客户细分：我们将家电市场总体划分为城市市场和农村市场客户层面客户类型介绍需求集团客户大型企业、写字楼等中央空调、商用空调，对产品性价比要求较高中高端客户白领阶层和一部分中产阶层对产品品质要求高，对价格不甚敏感中低端客户普通工薪阶层对价格敏感，对产品质量要求一般家电下乡农村市场客户对产品质量有一定的要求

8、，对价格敏感，但会有补贴战略地图之客户层面客户层面在客户层面上，海尔的第一个战略主题是为消费者提供良好的消费感受，与其他竞争对手区别开来