战略地图——平衡计分卡的持续之旅

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1、维普资讯http://www.cqvip.com院卺争号交战略地图——平衡计5->-9的持续之旅中航二集团办公厅政研室普兰和诺顿的第三部力作《战践表明，在将平衡计分卡作为战略管具体而言，可以从以下几个层面认识l、略地图》是平衡计分卡理论体理系统基石的企业取得了成功。战略地图。系的最新发展，它保留了平衡计分卡平衡计分卡提供了一个描述创1．财务目标的长短期战略平衡。的基本框架，但又有新的发展，通过结造价值的战略框架，最初用于改善企这是战略地图在财务层面首先要达构化的方式描述了战略，或者说为企业无形资产衡量。描述组织价值创造到的目标。卡普兰和诺顿认为，衡量业提供一个检查战略的标准化清单。的四个层面

2、模型，为组织提供一种讨一个战略是否得到有效执行，要通过对于企业已经制定的战略，可以对照论事业发展方向和优先任务的语言。长期股东价值来判断，这与传统判断战略地图来检查有无缺失的要素。它们不是将战略指标看成四个孤立战略执行的标准一致。但是，在战略层面的业绩指标，而是看成平衡计分地图中，强调股东价值的长期性，因一、战略地图——战略实施卡四个层面目标之间的一系列因果此又将股东的价值分解为生产率战的工具联系。卡普兰和诺顿由此提出了战略略和增长战略。生产率战略考虑的是在世纪转换之际，企业战略、战地图。他们认为战略的成功执行需要企业短期财务成果的实现，增长战略略实施能力、系统模式和相应的工具三个要素：突破

3、性成果=战略地图+则强调企业长期财务成果的实现。我开发应用等问题被人们放在了前所平衡计分卡+战略中心型组织。与此们对财务指标批评最多的是“事后、未有的高度。企业的战略描述了它想对应的作用公式是：突破性成果=描短期、急功近利、使经理人更加短视”如何为股东创造持续的价值。贝恩公述战略+衡量战略+管理战略。如果等，而卡普兰和诺顿通过战略地图克司研究了美国、澳大利亚、英国、法企业不能衡量战略，那么企业便不能服了传统财务评价指标的不足。在财国、德国等七个发达国家大公司管理战略，而企业若不能描述战略，务层面，战略地图追求财务目标的长1988—1998年的业绩。研究表明，只那么便不能衡量战略。战略地图是对

4、短期战略平衡，同时也为战略地图的有1／8的公司实现了至少5．5％的实组织战略要素之间因果关系的可视整体框架奠定了基础。际累积年利润增长率，同时使股东回化表示方法，将企业四个层面的目标(1)从生产率战略的角度看，要使报超过了资本成本，超过2／3的公司集成在平衡积分卡之中。它阐明了客企业短期财务成果得到改善，有两个制定了战略计划，宣布要实现9％的户和财务层面的期望成果与关键内具体方法：一是改善成本结构，比如在增长率，结果只有不到10％的公司实部流程的卓越表现之间的因果关系。供应环节和供应商进行沟通，通过谈现了他们的目标值。显然，大多数公这些关键流程为目标客户创造并传判将供应成本降低。二是提高资产

5、利司无法成功执行他们的战略。递企业的价值主张，它们也促进企业用率，一个方法是提高现有资产利用此时，卡普兰和诺顿提出了平衡财务层面的生产率目标。从而战略地效率，另一个方法是通过增加新的资计分卡，它是一个强有力的管理工具图确定了企业无形资产的特殊能力。产，来改善现有生产能力的瓶颈。通过和衡量系统。该系统需要关注单位的这两种方法，可以促进企业生产率战战略，即单位希望以何种方式来创造二、战略地图的核心思想略的执行，短期获得股东的满意。未来持续增长的价值。建议企业保留《战略地图》的核心思想，即财务(2)从生产率战略的角度看，一财务指标以概括已采取行动的结果，目标的长短期战略平衡、客户价值主是要增加收入

6、机会，可以理解为开发但他们通过客户、内部流程以及学习张的“有所为有所不为”、内部流程的新产品、开发新客户和开发新市场与成长三个层面来平衡结果指标。实战略选择、无形资产的战略准备度。等。二是要提升客户的价值，比如今Aero~uticsinternationdCoopernlfon~dExe．fiamCe维普资讯http://www.cqvip.com号冢令s荒年跟客户做200万元的生意，明年能平衡计分卡中，内部流程是每一个企身并不能创造价值，无形资产要想为不能做300万元生意，这就是提升客业最具个性的层面，企业所处的行业企业创造价值，必须和企业选定的关户的价值。不同，战略不同，在流程方面也一定

7、不键战略流程进行配合。也就是说为企2．客户价值主张的“有所为有同。比如说华润集团多元化经营，下属业创造价值的，是平衡计分卡里的第所不为”。在客户层面，卡普兰和诺顿的水泥和房地产业务肯定在流程方面三个层面“企业内部流程”。无形资产引进了一个新的概念——客户价值具有不同的指标。结合财务目标的长与内部流程相配合的程度，卡普兰和主张。平衡计分卡强调，要想使股东短期战略平衡，四个流程的排列是有诺顿称之为无形资产战略准备