员工绩效考核存在问题的解决对策

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1、员工绩效考核存在问题的解决对策要解决上述问题，首先管理人员必须明白考核工作的重要性，注重绩效考核工作的各个阶段的执行情况，从各个阶段着手解决，使绩效考核发挥其真正的作用，促进企业和员工的共同发展。1、尽量量化考核指标、完善考核标准古人云:“没有规矩，难成方圆覽在绩效考核屮，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察•定量考核结合起来，建立客观明确的考核标准，定量考核，用数据说话，以理服人。员工绩效考核指标必须根据工作分析而设，即由员工岗位职责及岗位对员工的索质要求确定哪些是完成工作所

2、必须的要素并且必须对各指标的标准有一个清晰的界定。（1）量化考核指标根据具体岗位，建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系，考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作负荷。作为中小型民营企业，对员工制定的考核指标体系可从以下三个方面考虑，即态度考核指标（服从性、协作性、积极性和态度）、能力考核指标（各种综合能力、业务知识和基本常识、体力、技能）、业绩考核指标（根据职位不同制定）。并H根据考核重点的不同，确定主要考核指标和辅助考核指标，既要突出重点，也要避免顾此失彼，主辅指标考核权重要合理，

3、安排好恰当的比例与权重,在突出业绩的前提下兼顾対素质的要求。（2）完善考核标准在描述绩效考核指标时，要用描述性的语言加以界定，将考核活动公开化，并通过制度规定下来，让所冇员工明确金业的考核的标准。例如：描述棊础职业索质中的“行为规范”指标的标准，“杰叶'——在所有各方面的绩效都十分突出，并且比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的大多方面明显超岀职位的要求，工作绩效是高质量的，并且考核期间一贯如此；“好,,—称职的和可信赖的丄作绩效水平，达到了工作绩效的要求;“合格,,—基本达到了工作绩效的要求；“不合格”——不称职的和不可信赖的工作绩效

4、水平，没有达到了工作绩效的要求。并且要将这些标准量化成不同的分值.这样就会使考核者容易打分，很清晰地可以看到员工Z间的差距在哪。并且对考评结果进行解释，便于对考核实施进行指导。2、制定合理的考核周期绩效考核的周期不但与考核的目的有关，还与考核的指标有关，不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。企业还应该根据不同的考核指标来合理制定企业的考核周期。对于任务绩效的指标，企业可以设立较短的考核周期，例如一个刀，或者一个季度。这样做的好处是：一方面，在较用的吋I、可内，考核者对被考核者在某些方面的工作有着清晰的记录和印象,如果等到一年的年底再进

5、行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免把问题积攒到年底再來处理。对于员工在工作过程中的表现，则适合在相对较长的吋间内进行考核，例如半年或一年，因为关于人的行为、表现和索质的因索具冇一定的隐蔽性和不可观察性，需要较长时间的考察才能得出结论，但是也应在平时进行一•些简单的行为记录作为考评时的依据。具体的实践屮，屮小企业的考核周期应该采用月度考核与年终考核相结合的方式。対于基层的员工，他们的工作绩效可以在比佼短的时间内得到一个好或者不好的评价结果，因此评价周期就可以相对短一些；而对于管理

6、人员和专业技术人员,只有在比较长的时间内才能看到他们的工作绩效，因此对于他们的业绩考核的周期就应该相对长一些。3、提高对绩效考核工作的认识，实现全员观念的转变在全体员工中大力宣传绩效考核的理念。首先，人力资源部在推行绩效考核时，根据绩效考核制度，要对绩效考核的发展、概念进行全员性宣传，使得绩效考核深入人心。其次，通过强化学习和培训的手段，使员工掌握绩效管理的基础知识，起到互相学习、沟通的作用。在理论学习结束之麻，企业应该督促各主管在相应的部门中贯彻落实绩效管理思想，让员工认识绩效管理的真实目的，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激

7、发他们自我管理绩效的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得员工最大的支持和参与。最后，绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程屮部应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其H常工作的一部分。同时为了确保在考核方案实施过程中考核的公正性和客观性，必须对承担主耍考核职责的考核者进行培训，否则就容易出现诸如晕轮效应、趋中倾向、成见效应等倾向。在绩效考核工作具体实施过程屮需要各级主管人员及考核主体必须具备的各项绩效考核技能，如确定工作目标的技能、制定科学的考核指标和标准技能、面谈的技能、修正目

8、标的技能、评价的技能等进行培训。通过培训，使人木竹理成为大家的共识，从而想方设法地发掘企业中蕴含的丰富的人力资源，达到考核的预期目的。进行考核培训，首先，通过培训捉高考核者对绩效