【精品】简析“海底捞”管理体制

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1、简析“海底捞”管理体制中国的餐饮业可谓是历史悠久，竞争激烈，不少像东来顺这样曾经称霸一方的老字号都日趋落寞，而一些以前名不见经传的小火锅店却在近年来声名鹊起，“海底捞”火锅便是其中的典型代表。从2004年到2009年年底，“海底捞”已经在北京开了10家分店，今年又计划新开20家分店。那么究竟是什么原因让“海底捞”在火锅这种技术含量不高乂竞争激烈的行业电脱颖而出，创造奇迹呢？我们小组就这一问题进行了探讨。首先我们来了解一下现场管理这个概念，因为现场管理对整个餐饮服务行业来讲都是至关重要的。服务型企业强调人对人服务的提供和授予。因此，服务人员的心态，顾客的心态，运营现场的环境

2、的不确定因素是营运现场管理最大的难度。1、服务员的心态运营现场服务提供不但取决丁•既定的流程和标准，而且取决T服务人员是否以乐意的心态为顾客提供服务，这也就是所谓的功能服务和心灵服务。因此，企业要搞好营运现场服务，就必须加强对服务人员的心灵教育和心理服务的设计，对服务人员进行很好的训练，包括心灵教育和归属感，共同价值观的教育等。在理念的指导和制度的约束下，让服务人员以乐意的心态为顾客提供服务，这也是所有服务型企业追求的H标。2、顾客感受评价服务型企业现场管理包括主体和客体二元结构。主体指营运现场人员按既定的服务来组合现场资源，在场景式服务环境下为顾客提供稳定的服务产品。客

3、体是指从顾客进入服务现场到离开服务现场，全过程感受到的现场氛围及他们体验和评价。主体往往对自C提供的服务百分之百满意，但服务质量和效果只能山客体來评价，客体评价主体是服务型企业现场管理的重要特点，这就是为什么一定要让顾客满意的原因。由此，我们可以推断出海底捞的成功应该是因为它很好的进行并实现了营运现场管理，那么它具体是怎么做的，又有什么独特的管理方法？我们怀着这份好奇采访了“海底捞”劲松店的店长和部分员工。丿占长向我们介绍了一些相关情况，我们了解到“海底捞”并不怎么特别的管理系统的构成结构：基层管理：领班，大堂经理中级管理层：店经理高层管理层：区域经理，大区经理，董事长同

4、时，我们也了解了海底捞在培养员工良好心态和满足顾客需求这两方面上所做的努力。在员工的培训和管理方面，“海底捞”充分体现了企业文化学派认为管理文化的核心是使员工关心企业的观点，采取人性化管理模式，从店长到普通服务员最后到清洁工人都能享受到优厚的福利待遇，感受到如家庭一般的温暖，对企业有归属感。店长告诉我们“海底捞”对店长的考核只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时耍求每家店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。我们好奇于难道海底捞不考核单店的利润吗？答案是的确不考核。高层管理者认为，利润是客户满意和员工满意的结果，客八和员工满意了，利润自然

5、就來了。单店的利润更多同选址有关，不是店长能决定的。Z后通过查找资料得知，“海底捞”不仅不考核单店利润，在整个公司也不把利润列为利润考核指标，凶为在管理层看来，考核利润同把海底捞开到中国每一个角落的战略目标是相冲突的。如果硬要考核利润，不仅劳民伤财，还会分散管理层的注意力，那么海底捞就不会有现在这样健康和从容的发展步伐。丿占长还告诉我们“海底捞”的招工程序，它提倡内部推荐，于是越來越多的老乡、同学、亲戚一起到海底捞工作。与此相对，许多公司把亲属回避当作铁律。海底捞的总裁张勇为什么要这样做？因为他知道家人Z间不仅有亲情，更重要的是信任。打仗亲兄弟，上阵父子兵。社会学告诉我们

6、绝大部分人在熟人圈里的道徳水平比在陌生人群中要高。“海底捞“不仅招工程序是别具一格的，张勇对管理层和一线员工的授权也让人吃惊。海底捞200万元以下的开支均由副总负责。大区经理的审批权为100万元，30万元以下的丿占长就可以签字。而海底捞的一线员工都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要就可以给客户免费送一些菜，甚至有权免掉一餐的费用。在其他餐厅，这种权力起码要经理才会有。因为如果客人对服务不满意，只有一线员工能很明确的洞悉这种情绪，因此把解决问题的权力交给一线员工，才能最大限度消除客户的不满意。从店长这里我们还得知，没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦工也可以得到认可

7、，如果做到功勋员工，工资收入只比丿占长差一点。不要忽视一个打扫厕所大叔的作用，如果他每天都乐呵呵的，那对所有员工都是一个激励和教育。不仅如此，他还会不断的带出能让洗手I'可达到海底捞清洁水平的徒弟。千万不要以为，止一个中国餐厅的洗手间一年365天没有异味是一件容易的事。我们之质还采访了店里的一些员工，乂获得一些关于员工福利方面的信息。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暧气，电视电话一应俱全，还可以免费上网。公司还雇人给宿舍打扫卫生，换洗被单。公司给员工租房的标准是步行20分钟到工作地点。对于从农村來的员工，海底捞的员工培训