hr如何做招聘需求分析

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1、HR如何做招聘需求分析一、招聘・工作是中国企业人力资源管理的核心一般认为，中国企业的人力资源管理普遍缺乏制度化，更多地体现出人情化的特点（美其名曰“人性化”）。这人致有两个原因：第一，屮国的社会环境和文化传统的特点。如果说西方社会讲究“法-理-情”的思维模式，中国社会相对■地关注人的情感和感受，认同“情-理-法”的行为逻辑。第二，中国企业的发展阶段的特点。屮国市场经济发展不过二十年，多数企业人力资源管理基础还很薄弱，没冇建立起科学、规范的制度和机制，较多依赖管理者的经验和肓觉。制度化缺失导致人力资源管理缺乏规范化的标准，但制度化建设的

2、重心不是制订管理标准，要与选人用人结合起來。标准再精细、制度再完善，也不能根木解决人的问题，选用到合适的人才，却能改善、优化英至弥补制度的缺陷。对于多数小国企业來讲，管理基础相对薄弱而乂短期内难有大幅捉高，找到一个合适的人甚至比建立一套完善的制度更为重要。因而，招聘工作不仅是人力资源管理的核心，甚至nJ'能成为企业战略管理的重点。二、招聘•需求分析成为人力资源经理关注的焦点招聘已然成为人力资源管理的热点，猎头公司、招聘网站、人才测评公司等配套服务机构应运而生，其核心在于为企业提供了人才信息渠道。这些专业机构为企业提供服务，猎头公司、招

3、轉网站解决的是“符合企业要求的人才在哪里"的问题，人才测评公司解决的是“这个人到底有何素质、适合做什么”的问题。随着企业用人需求的弹性化和动态变化，需耍企业内部专业经理们与外部专业机构解决“企业到底需要什么样的人”这一问题。*随着人类的需求逐渐增加，社会分工逐渐细化，以前从未有过的新岗位大量出现。餐馆里的“点菜师”、汽车专卖店的“汽车销售顾问”、医院里的“导医员”、制造企业中的“想象工程师”等等，这样的岗位暂称Z为“复合性岗位“，企业中暂时不能准确定位、市场上不存在既定标准、学校里也无法提供对口的专业教育。什么样的人最能胜任这些岗位的

4、耍求？这样的人在哪里？如何招聘到这样的人（或者是有潜质的人）？*不但新增岗位源源不断涌现，即使广泛存在的岗位对人的要求也变得模糊起来。比如人力资源总监在不同企业中，对任职者的要求会大相径庭。某人力资源总监在一家人型企业某人区负责3000多人的人力资源管理，干得顺风顺水，跳槽到一家小型企业，只负责300多人的人力资源管理却手足无措。原因何在？人企业人力资源工作最需要具有执行政策的能力、协调关系的能力、平衡把握的能力，而小企业最需要的是根据业务调整及时判断、迅速决断的能力。两个企业的人力资源总监都要具备人力资源专业知识，但对人的素质要求截

5、然不同。所以，招聘需求分析应成为人力资源经理关注的焦点，要不断思考和回答：在特定的发展阶段、特定的文化背景下，面对变动的市场环境和弹性的岗位要求，企业到底需要什么样的人？三、招聘需求分析是一项系统而专业的工作严格地讲，招聘需求分析尚未形成特别科学和准确的方法，但可以尝试采用以下思路：第一步：岗位信息的采集搜集。现有的岗位说明书、组织机构、团队结构、用人机制等资料是岗位信息的重耍来源，实地考察、任职者访谈、绩优者分析等是采集搜集岗位信息的有效方法。第二步：岗位信息的整理提炼。所有与岗位相关的信息可以被整合成四个方面:（一）岗位职责耍求：

6、岗位的关键产出是什么？岗位对人的行为耍求是什么？这些要求哪些是对人的，哪些是对事的？（二）工作环境特点：是否要求承担较大的工作压力？工作节奏快慢如何？岗位在公司中的地位如何？任职人所在团队氛围如何？（三）公司文化要求：公司侶导什么样的价值观？公司体现什么样的精神风貌？公司需要体现什么样的工作风格？（四）公司发展需要：公司未来的业务方向是什么？在可预见的未来，业务发展对人的耍求将发生什么样的变化？第三步：汇总岗位的用人要求。从“知识、技能、经验”、“能力"、“动机/价值观”三个维度，对上述信息加以汇总，形成岗位用人要求。第四步：有效招聘

7、耍素的选择。上述岗位用人要求是一种理想状态，但企业需要的是最合适的人，而不是“完美”的人。在招聘过程中，不需要而而俱到，只需要重点选择若干个核心耍素作为考察点。考察点的衡量标准如下：（一）培养成本：某项考察点在短期内进行培养的难易程度。易于培养的，作为考察的次要标准或不了考察；不易培养的，则作为主要考察点。（二）人群区分度：某项考察点在应聘者群体中的差异度和区分度。区分度小的，作为次要标准或不子考察；区分度大的，则作为主要考察点。（三）环境约束度：某项考察点因环境因素对职责发挥的影响程度。环境约束度高的，作为次要标准或不予考察；约束度

8、低的，则作为主要考察点0（四）可衡量度：某项考察点能用现有方式进行衡量的程度。不能或不易衡量的，作为次要标准或不予考察；易于衡量的，则作为主要考察点希望是附丽于存在的，有存在，便有希望，有希望，便是光明。