对问题IT项目亮红牌

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1、对问题IT项目亮红牌重点IT项目失败时，往往会留下一片狼藉：财务总监核对成本浪费，员工士气低迷，更糟的是被解雇，IT团队的声誉遭受重创。如果分析人士或新闻界发觉公司遭受了损失，那么公司的销售情况和股价也会受挫。零售商JSainsbury和WmMorrisonSupermarkets,以及MFI的高层都曾有过此类经历。然而，中止IT项目是CIO重要且必要的工作内容之一，因为有很大比例的IT项目确实都是失败的。据市场研究公司Gartner分析，从数据仓库到外包服务，有近50%的IT项目都遭遇了失败。为什么会

2、走进死胡同项目失败的原因多种多样：市场或业务要求改变、新技术的出现、法律法规的变化。在失败的残局中，通常可以发现成本失控、项目管理错误或低效系统的蛛丝马迹。其中有许多因素不在CIO的控制范围之内。但是，防止IT项目流产、减轻失败的影响或确保同样的错误不重犯，这其中CIO大有可为之处。当然，许多失败的种子早在项目的先期要求阶段，就已经种下了。工程服务公司Arup的全球IT服务运营经理库珀(MartinCooper)说：“我认为项目失败的原因往往在于，人们从一开始就不十分清楚他们要做出怎样的效果。”英国网络

3、？彩公司Betfair的C00和前CTO余大卫(音译，DavidYu)也有同感「从我们的经验来看，项目进行过程中有时会岀现明显的范围变更。这表明先期要求不够坚定，以至于不能实施具体的项目计划。”当问到为何那么多项目会失败时，余大卫说：“问题主要出在沟通上，与高层管理者关于项目合理预期的沟通。项目启动时没有明确计划，没有得到来自高层的支持。IT主管的反对立场不够坚定公司的业务高管对IT项目期望过高，有些IT主管难辞其咎，因为他们没有提出不同意见。当问到IT领导者提出反对意见时是否不够强硬，大众汽车从事IT

4、服务的子公司Gedas的英国区CIO罗伯茨(KevRoberts)说：“当然。这就是CIO和IT经理的关键区别。CIO会质疑项目将给公司带来什么价值。就细节而言，我不是挑战项目计划的最佳人选，但我会保证我跟进的项目具有业务意义，已经受到有关人士的认同。”如果CIO不对某些商业提案提出不同意见，一旦项目受挫，IT部门就成了替罪羊。罗伯茨说「如果沟通做不好，IT部门肯定有做替罪羊的可能。”IT项目与公司整体目标联系不紧密获取公司高层的支持有两种行之有效的方法：一是设立指导委员会，二是让业务高管成为项目的发起

5、人或倡导者。两种方法在英国大型公司中都越来越普遍。例如，著名的建筑设计公司WSAtkins在某年年初设立了两个指导委员会，目的就是要让IT项目与公司整体目标联系得更紧密。公司信息服务总监休姆(LesleyHume)说：“之前我们的困扰之一是不重要的事务反而占据了重要地位。”公司系统和业务系统的指导委员会于当年一月召开了首次会议。休姆同时是两个委员会的成员，他表示「现在我们可以将战略上所做的任何变化拿到桌面上来讨论，然后做出公司层面的决定。因为我们现在有了这样的机制。以往，他们做什么会让我知道，但并没有一

6、个落到实处的制度，来保证大的技术项目投资必须要有我的参与。”在Betfair公司，指导委员会与项目团队之间的沟通质量和速度相当重要，余大卫表示。“指导委员会和项目团队双方对工作都有直观清晰的把握。这保证了我们有明确的流程去优先应对战略层面的变化。”如果这些流程没到位，项目团队获悉决策变化可能要花去一两个星期，无端地浪费了宝贵的时间。没有定期对项目进行评估罗伯茨负责诸如技术基础设施投资这样的项目。但业务单元的主管才是这些项目的所有人，他们才能从这些项目中获取收益。“投入的成本应交付出多少收益才值得，在这一

7、问题上，我的立场很坚定，”罗伯茨表示。安排定期进行评估可以帮助双方发现潜在的陷阱。“如果收益显示项目进展不错，但是成本也有了一定程度的增加，这时候你必须要和项目投资方一起讨论对策，问他们根据这样的成本，如果只能收获原本预期的收益是否值得。”罗伯茨说。应隔多久进行一次评估很难确定。罗伯茨说，大部分情况下，人们不知道事先商量好了的项目会有什么变化。“没必要每周都对项目带来的预期收益进行评估。如果项目时间超过一个季度，我们就会每个季度与投资方进行一次项目工作评估。”罗伯茨的职业生涯中已经叫停了六个项目。物流公

8、司AutoLogicHoldings的前CIO朗(VinceLong),建议将项目分阶段实施，只有当实现了一个阶段的关键成果时才进入下一阶段。“只有你对项目工作此前的质量、内容以及所有的一切都满意，你才能投入下一阶段的工作。”另一途径就是引入专门的项目管理方法，如受控环境下的项目管理(ProjectsinControlledEnvironments2,简称PRINCE2)。Arup公司的库珀就是该方法的忠实追随者，并且已经实践了三年。“这已