管理大师柳传志经典演讲之十三

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1、联想集团创始人柳传志演讲实录2012年11月10日来源：凤凰财经各位领导，各位朋友，刚才两位社科院的领导作为学者从宏观角度上给我们指出了企业应该走的大趋势，我自己只能谈谈我作为一个具体的企业工作者谈谈自己应对经济形势变化的一些体会。其实我们这些做企业的都觉得很简单的道理就是我们的行业形势要好，整个的领域做的大，我们自然就能分的大，行业形势不好，饼小了，或者饼没变，我们怎么样通过自己的努力尽量的多做一些。这里有这么一张图，这张图就是电脑行业的增长图，这根蓝色的虚线是我们这个电脑行业的平均增长趋势图，那根红线是联想的增长趋势图。第一个给我们的感觉就是红线跟蓝线的趋势基本一样，就是说

2、我们这个行业形势好，这个行业形势跟买电脑的人多有关系，就是跟世界的经济形势有关系。所以，大的经济形势好，行业就好，我们自然就好。经济形势要不好的话，我们这个也不好，但是我们自己怎么样想法多分一杯羹。昨天联想集团[7.16-1.92%]宣布了第三季度的业绩，整个行业，这根蓝线大概是-8.6%，整个的电脑市场全球增长是-8.6%，但是联想自己增长是10.2%，这是远远超出了这个行业增长。同时有一个箭头，是说09年联想曾经出现过重大的危机，在改组之前，红线跟蓝线的趋势也是一样，只不过红线被蓝线压住，我们经过改组，把红线提到蓝线的上头，这说明饼大了，我们自己就分的多，这就是大的形势。如

3、果形势不好的时候应该怎么办？这是今天我们想讨论的事儿。我想说明的，从这个图上，细微的地方大家看不出来，整个全球这三个季度，第一、第二、第三季度电脑行业第一季度零增长，第二季度是-2.4%的增长，第三季度是-8.6%的增长。说明经济学家分析的非常正确，从我们企业自己的感觉整个的世界经济还在继续下滑，中国电脑行业的增长也是负数。6那么，在这种情况下，企业应该怎么应对呢？我说的都是我们自己很微观的话，这张图是说明我们自己联想跟同行的比较。由于在行业里面我们自己努力了，突破了，所以在04年我们并购IBMPC这个比较，并购以前我们是29亿美元的营业额，并购以后，2011年做到296亿美元

4、的份额，国际市场份额在并购以前是2.4%，到了今年的第三季度，刚刚过去这个季度，我们占到世界市场的15.7%，全球PC市场第二名，但是这个趋势还是在上面，第一名继续往下跌的速度比较快，估计还有一个季度以后，我们应该能居于全球市场第一名的位置。下面说应对，如果简单谈，应对的要点第一就是不管外面饼怎么样，先把自己碗里的饭吃好，自己的行业怎么把当前的局势稳定了，我觉得是最重要的，就好象我们这个电脑行业，它高高低低，它现在往下降，或者由于新技术的发生，Pad的出现，智能手机的出现，在这种情况下，我们自己怎么能够在这块饼里面争取一杯羹，所以我们能做到10.8%的增长，凭什么呢？企事业就是

5、把行业都搞透，去挖潜，去创新，无非就是这个。按李院长的说法实际就是努力提高生产率。再看一张图，1993、1994年的时候，我们国家的过门打开，外国的大品牌电脑进入中国的时候，中国的企业，像长城1993年那一年就没有了，当时联想是一个极小的企业，中国从资金、技术、管理方方面面和IBM等相比，真的就是舢板和航空母舰之比。但是，就是在这种情况下，我们能够逐渐的做到2001年的时候占到中国市场的27.5%，稳居第一位。这里我要特别说明，我们确实没有拿到特殊的资源，国家没有给我们什么特殊的帮助，比如说政府采购优先，确实是没有。凭借是把行业规律研究透了，有重大的突破。比如像我们这个行业领域

6、里面，成本最重要的是元器件的变化，因为我们这个行业技术的发展使得元器件不断的在更新，这时候库存时间的长短就决定了成本的高低，也就是你买的很贵的元器件，结果没有卖出去的时候，新的元器件到了，这时候你的成本就会大幅度的提高。想什么办法降低库存，这就是我们用的土办法。我更想说明的一点挖潜和创新的地方是想说2001年当我们达到最高峰的时候，我们的市场份额就往下跌了，跌的原因就是因为更强6的竞争对手戴尔大幅度的进入中国了。戴尔是利用模式的创新，同美国横扫欧洲，打败了康泰克，戴尔是凭什么模式创新？它以前专门针对做大客户的时候用直销的模式，在电脑行业里面，多半都是通过渠道销售的，我们自己就算

7、设专营店能够卖多少呢？于是有大量的销售渠道，我们大概在中国有几千个渠道，还有很多的经销专营店。但是，戴尔销大客户的时候采用直销的方式，常规说直销的成本就是要远高于用代理的方式。但是，直销能够从大客户那里拿到直接他们的需求的信息，变成了定制，为别人定制大量的电脑，这样就变成了关系型客户了，这是一种大的突破，人家有这种创新，所以就横扫过来，这时候康泰克也抵挡不住。那时候中国的计算机业界和香港的媒体有大量的论述，为什么香港论述？因为我们在香港上市。确实我们跟戴尔打了两年都打不过，因为当时的老大康泰