渠道管理六大歪说三

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1、渠道管理六大“歪理邪说”之三：深度分销是业绩快速成长的不二法宝？ 2007年12月《销售与市场》渠道版 作者刘新华范莉莉    把“深度分销”比拟成一个产品的话，它的“铺货率”之广，已到了无以复加的地步。销售精英们召开业务拓展会议，言必称“深度分销”；企业实施“做大做强”的宏伟战略，动辄搞“深度分销”。“深度分销”被当成贾宝玉胸前的“通灵宝玉”，似乎祭出这个不二法宝，乌鸡立马变凤凰。    如果问深度分销的具体定义是什么，恐怕十个人有十个答案，十个企业有十个企业的做法。深度分销并非舶来品，而是中国内地渠道发展史里面的一个“土特产品”，大意是指通过减少渠道层级，将销售组织下沉

2、（也作“渠道重心下沉”），增强企业对渠道的控制力，扩大终端市场的覆盖面，从而提高顾客购买几率的销售模式。在很多企业内部，深度分销也常被称作“渠道精耕”。    历史：一度叱咤风云    不可否认，深度分销对业绩的快速成长，在一定范围内确实有立竿见影的效果。个中原理是一则小学运算：销售量=网点数×单品平均回转量。    假设单品平均回转量为常数，显然，销售量与网点数成正比。网点数越多，顾客购买几率越高，销售量就越大。深度分销的实质，恰好就是离终端尽可能近一点，覆盖面尽可能广一些，终端网点数尽可能多一些。    从深度分销的实践看，确实成就了一些企业的辉煌。比如以康师傅、统一、

3、可口可乐等为代表的快速消费品行业，在一、二级城市设立直营所，将经销商扁平化，直接面向终端，获得了极大的覆盖率和成长率。    这些企业还花费巨资，制定出系统的管理工具和标准化操作手册（康师傅1998年的“第一次渠道精耕计划”、统一2000年的“井田制攻略”、可口可乐2000年的“101系统”），把深度分销演绎得酣畅淋漓。    再比如同属快速消费品行业的娃哈哈，在乡镇市场依靠“联销体”，一竿子直插农村，将千百万个乡村鸡毛小店尽囊麾下，帮助娃哈哈在短短3年时间内业绩翻番。    其他行业也不乏将深度分销发挥到极致的案例，最典型的是2001年的国产手机。尽管产品和品牌都处于劣势

4、，但是国产手机趋利避害，将渠道中心下沉到三、四级市场，销量开始迅速蹿升，到2003年年底登峰造极，市场份额一度压倒国外品牌，委实风光了一把。    现实：已成“空灵宝玉”    但对于当今的大多数企业，深度分销所发挥的正面作用远小于它的负面影响。深度分销已经沦为一块“空灵宝玉”，远观玲珑剔透，光彩照人；细细把玩，却是一面“风月宝鉴”，一面白骨嶙峋，血泪斑斑。    1、致命伤之一：人员固定，费用居高不下。    随着深度分销的不断深入，人员增加也呈滚雪球之态。常见的有四种人员：    ·  Part-time（短工）：比如商场导购、理货、零促人员等。他们是企业销售组织的最前

5、沿，一般直接配置在经销商、分销商那里。    ·  Full-time（长工）：固定线路业务员，有的企业叫助理业务员。比如乡镇分销业务员、封闭渠道业务员。一般由当地的经销商招聘，厂家负责培训。    ·  正式业务代表（正式工）：厂家派驻的销售顾问，属于厂家正式编制，江湖上称作“御林军”。他负责与经销商/分销商洽谈资金流、信息流等高级事务，并督导“短工”和“长工”的工作。从国内大多数深度分销实践来看，平均1～2个县就有1个厂家正式编制的业务代表。    ·  市场监督管理人员（监工）：属于企业的官僚组织。人越来越多，原来的管理层忙不过来，只有额外再增加一个层级，找些“监工”

6、帮忙。这也是现实中最有讽刺意味的事——企业为了深度分销，减少了渠道层级，但企业内部的沟通层级却又反而增加了。    2、致命伤之二：变动费用成“超级黑洞”。    开发终端、维护终端、终端促销等费用名目，一概要厂家支付。加之缺乏有效的远程管理手段，白条、拖欠、合伙套利、伪造等营销腐败层出不穷，一个业务员辞职，背后常常就是数万元的烂账。    当然，费用高本身不是问题，问题是：只有高费用，没有高产出。说白些，就是一个常识问题：设入产出不成比例。可惜的是，很多企业被这些年中国经济的高速成长所刺激，一味要赶超GDP的增幅，犯下常识错误还浑然不觉。    某声名赫赫的跨国饮料巨头，

7、2005年曾在80万人口以上的大县设立县级销售分公司，每个县配置4～6名分销人员，但一年下来，人均生产力由原先的12万元下降到4万元，企业渠道重心被迫灰溜溜地从“县级”退守“地级”。    再比如，某台湾知名食品寡头，不甘心在三、四级市场输给康师傅，针对县乡市场发动“深度”攻击，企业的销售规模虽然有20%的可喜成长，但企业的边际赢利能力却大大下降，利润销售额之比从30降低为80（每30元生意赚1元，降低为每80元才赚1元）。更糟糕的是，该企业的品牌传播和产品研发，因资源短缺而被搁置，综合竞争力大减，与对手差距越拉越