《如何做一个成功的中层主管》

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1、《如何做一个成功的中层主管》第一单元：角色再造：走出传统上司角色的误区第二单元：管理下属：影响力就是领导力第三单元：激励下属：提升下属满意度的钥匙在那里第四单元：培育下属：努力成为教练式的上司第五单元：团队执行：狮子领队的绵羊会战胜绵羊领队的狮子课程结构第一篇角色再造：走出传统上司角色的误区中层干部的四种角色角色一：下属角色二：同事角色三：上司角色四：挂名首脑和谈判者上司的角色1、上司的职责和使命2、上司该干什么1、领主、2、业务员、3、官僚思想常见角色误区工作中角色误区表现1、把别人当自己2、把下属的位置当自己的

2、位置3、把下属的理解力等同于自己的理解力4、自己做了就以为下属明白你做的上司的角色回归角色一部门人力资源经理角色二部门领导角色四部门经理部门教练上司角色角色三人才招聘的技能掌握人力资源招募流程人力资源活动人力资源规划工作设计工作分析甄选训练与发展环境经济竞争策略愿景与价值招募多少人？何处？谁﹖法令规范内部招募来源升迁轮调方法公告数据库外部招募来源推荐直接应征机构学校方法收音机电视报纸网络招募活动实际信息扩大生涯与工作机会潜在有资格之应征者甄选与配置如何做职位描述岗位信息工作内容工作职责考核标准知识要求技能要求经验要

3、求所用设备工作分析与职位说明书的关系工作分析工作簇等工作执行标准报酬因素工作者说明书工作描述职位说明书工作分析结果常见人才筛选方法面试心理测试模拟工作测试评估中心证明人笔迹学分析等招聘中测试方法和手段谈话测试如：如何判断应聘者是否说谎工具测试如：性格测试、智力测试、情绪测试等面谈甄选技巧熟悉应征者履历选择面谈问题确定本次面谈目的面谈时间预估面谈问题开放性的问题闭锁性的问题引导式的问题假想式的问题单选式的问题多项式的问题行为事件面试透过一系列问题，收集应聘人员在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息如“这件事情发

4、生在什么时候？”“您当时是怎样思考的？”"为此您采取了什么措施来解决这个问题？"案例讨论某部门因公司发展需招一位现场管理人员，但是部门经理在招聘时喜欢招与自己相似（性格、经历）的员工；这个岗位总共进进出出招了6名，期间呆最长的时间为4个月，最短的为一周。（六名管理人员只有一名遭辞退，其余均为辞职）请问，到底问题出在哪里？怎么办？上司角色的七大变化在工作内容上，从做业务到做管理；在实现方式上，从野牛型到野雁型；在工作方式上，从个性化到组织化；在人际关系上，从感情关系到事业关系；在目标上，从个人目标到团队目标；在工作力

5、度上，从守成到变革；在管理方式上，从指挥到授权上司的自我诊断管理能力业务能力业务员型精英型堕落型官僚型第二篇管理下属：影响力就是领导力管理与领导领导定义的变迁1927年，摩尔：领导就是为引导出服从、尊敬、忠诚与合作而将领导者的意志施加与被领导者的一种能力。1947年，韦伯：领导是一种影响他人的力量源泉。1965年，孔茨和唐奈尔：领导是说服人们合作以达到一个共同目标的行为。1978年，凯茨和汗：领导就是超越于机械式服从之上的一种影响力。1982年，伯克：领导是使组织朝向目标前进的影响力。1993年，豪斯：激励别人在团

6、体利益的框架之内去实现个人利益的过程。国外企业领导的状况美国管理学家霍根曾经对上千家企业进调查，结果表明：无论在哪里或在什么时候进行调查，也无论是什么职业，60%—75%的员工认为工作中最糟糕和最大的压力来自于他们的直接上司。霍根指出，在美国不称职的经营管理者的基本比例占到60%—75%，德国人估计在过去的10年里至少有50%的高级主管是失败的。中国企业领导的情形在访谈的600位领导中，起码有93%的人认为自己是合格的。组织既然聘任我，至少说明我能胜任当前的岗位；与其他同事相比，我的表现还不算差。现在，我们听听下属

7、们的反馈。——对一家航空公司进行调查时，发现不称职的管理者占50%，报告显示最普遍的两类抱怨是：60%的调查者反映管理者欺压下属，严密监控，让下属没有喘息的机会，视下属为蠢人而非资源。20%的调查者反映基层管理者在工作中不敢面对问题和冲突，缺乏自信，不愿履行权威。从企业寿命看领导功过企业像人一样是一个生命体，有自己的生命周期据调查，世界500强的平均寿命约为40年欧美、日本的企业平均寿命为12.5年中国企业的平均寿命不到8年大量的企业死在10岁之前领导着应对企业的过早夭折负责领导五种行为共享远景挑战现状激励人心使众

8、人行以身作则各层级领导能力结构比较理想领导者的“6P”特质1、领导远见（Purpose）2、领导热情（Passion）3、自我定位（Place）4、优先顺序（Priority）5、人才经营（People）6、领导权力（Power）职位权利和个人权利职位权利的特点：职位权利以法定权力为基础，带有一定的强制性职位权力是组织赋予的，是外来因素个人权力的特点：个人权