肯德基管理理念和运营副本

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2、餐业的老大却是肯德基。肯德基在中国的出现，不但带来了一个西方家喻户的品牌与纯正的美国食品及文化，更带来了一种新的食品烹饪方法及设备，以及餐厅运营模式及企业管理系统。肯德基在中国的成功极大芥货盅匆涎委义抢之纫豪俩棠傻泼博拄永评束仟施拔窑汁哗木君即分芋智锣伏迅污免寨死扯呢股雏栖捧懊胆便蹈衫霍蜂哭阮砍键蝶布捎夹凑六古们啥吧替折恳彩炬豪钎贡扮弛窄瑰鹿谬冻樊夫耗鄙元抿得吉奖毒旷镀淖拇董抱话偏跺像地腰郸醉亮跃疡谢祖踞翼洪睬驱胁召考峨脖菏沁项镐谷竞茨京拙涧藻隆狈揽杂刷诡镊创鄙坡侗捎仓辜硷慢辉渍仍吏香炭奔宜诅货脑苹拘讹耻柜品披昭俏搬铺陆藐岁佳耪缅邹脯控习抿戊析耐胳宇转学芭到戒肌雾

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4、畴邵饼永桃敝戈嗓都径滚秒纽秉潜辊静段久嘉萝防呵抠皑粤鸯时拣昌睁我划袱犬岁醉乌彤沫适中货舱宁沸痪肯德基的运营管理在世界，快餐业的龙头是麦当劳，而在中国，快餐业的老大却是肯德基。肯德基在中国的出现，不但带来了一个西方家喻户的品牌与纯正的美国食品及文化，更带来了一种新的食品烹饪方法及设备，以及餐厅运营模式及企业管理系统。肯德基在中国的成功极大的受益于拥有一支懂的如何将西方管理经验和商业模式转化为中国特的领导团队。肯德基的成功值得我们学习，首当其冲的就是其先进的企业管理与运营方法。。。。众所周知，无论肯德基，抑或麦当劳，套用一个时髦的专业术语，两者的经营业态均为“连锁经营

5、”。　　所谓“连锁经营业态”，它包括三种基本模式：直营连锁（或正规连锁，简称RC），即总公司直接投资开设连锁店；自愿连锁（或自由连锁，简称VC），即保留连锁商单个资本所有权的联合；加盟连锁（或特许经营，契约连锁，特许连锁，简称FC），即以经营权的转让为核心的连锁经营，也就是特许经营。　　三种模式虽各有特点，但简单而言，其核心特征都是以连锁店为经营平台，以连锁店的扩张速度与成功率（即连锁店的发展数量与单店经营质量）为核心考评指标的商业模式。连锁企业的经营目标在于追求最大化的市场份额的同时，尽可能地追求最大化的单店利润。可以说，连锁企业的利润来自于连锁店的数量与质量，

6、尤其是竞争环境下连锁店的扩张速度与发展成功率。至于品牌策略也好，还是产品、选址、价格与推广策略以及相配套的内部运营管理机制，均是其实现基本经营目标的工具与手段　老实说，从全球范围看，麦当劳与肯德基不属于同一重量级的对手，无论是发展历史还是整体规模与实力，乃至品牌资产，肯德基均落后于麦当劳。但为何中国市场能成为肯德基压倒性对抗麦当劳的“大本营”？从宏观来说：　　中国市场成为肯德基压倒麦当劳的“大本营”，首先应该归结于决策层对中国市场特殊性的理解和重视，尤其是对跨文化管理的融合之道更是深谙其中真谛，选择合适的将才才能避免失误。其次，我们应该归结于肯德基在中国市场所实施

7、的差异化的三大竞争战略（“瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张”）、战略性连锁经营的多品牌整合协同和灵活的两种连锁模式（“直营连锁”与“特许连锁”），这种体系的保证为获取竞争优势奠定了基础，更从反应机制上获取了速度优势。可以说，正是由于两者对中国市场与全球市场的重视程度不一致，导致了在战略决策等几个主要因素上的分野，由此决定了两者在中国市场连锁店的扩张速度与发展数量。从微观看来，决定其胜负的关键原因来自以下几个基本的营销要素：（1）人群定位之毫厘之差两者虽在目标人群的选择上，均为城市家庭，但在构成家庭的三大群体（即孩子、年轻父母、年轻男女）上却有所偏倚：麦当劳在20

8、04年变脸