绩效考核和评估是人力资源管理和开发的重要环节

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5、360度考核的方法，即由员工的上级、下级、同事、客户等所有相关者对其进行评价，员工本人还要自我评价，最后通过加权平均得出考核结果。如在瑞士信贷，对副总经理采用被考核人自评、考核者对被考核人进行考核、对被考核人上级、下级、同事、客户进行调查（共10?20人）相结合的方式，三部分权重分别为30%、40%、30%。这里，员工本人、下级、同事、客户只是绩效信息的提供者，并不是考核主体，考核主体仍然是直接聘任被考核者的人。公司人力资源部均不直接参与具体考核工作，只承担辅助工作，如提供全公司绩效考核的指导原则等。考核程序一、设定绩效目标每年年初，考核者（董事会或被考核者的直接上级）与被考

6、核者商定被考核者全年的工作目标和目标的衡量方法。考核目标以职位描述为根据，以企业的发展计划为导向，还要符合“SMART”目标原则，即：Specific：工作目标是准确界定的；Measurable：工作目标是可测量和评价的；Agreed：工作目标是双方认可的；Realistic：工作目标是可达到但有挑战性的；Timed：工作目标是明确规定了最后期限和回顾日期的。二、设定考核指标及评价标准目标确定以后，就要围绕目标的实现，设定考核的分项指标及其评价标准。考核指标是经过提炼的关键绩效指标，一般为5?7项，避免出现因指标数量太少而过于宏观，因数量太多而影响对被考核者的导向作用的现象。

7、每一项指标都应赋予权重。虽然指标和标准的设定应尽可能易于测量，但实际工作中仍然存在定量指标（如营业额指标，利润指标，成本控制指标，市场份额指标）和定性指标（如培养后备骨干的质量）两类。定量指标与定性指标的比例由考核者与被考核者在绩效管理实施的开始阶段具体商定。定量指标往往与企业下一年度的经营指标有关，定性指标则产生于企业业务特点、企业文化特点和战略目标。企业发展越稳定，着眼越长远，定性部分比重往往就越大。被考核者层次越高，定性部分的比重也越高。如雀巢公司在世界食品业公司中排名第一，公司业务和人员的构成非