管事先管人——华为的“任职资格管理”

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5、上都让员工有一种自动自发的意识，在公司总的目标和原则，积极主动地开展工作，并形成一种职业化习惯，最终实现员工的自我管理、自我发展和自我进步，当然公司也是最大的赢家，收获了绩效也培养了员工！一、要管“事”，更要管“人”   关于员工的管理方面，我们一直认为应该重视“人”的管理大于对“事”的管理。   在中国经过多年的管理实践和管理变革，不少企业已经引进了或者正在引进西方较为成熟的一些管理方法和手段，例如基于职位评估的薪酬管理，基于关键绩效指标（KPI）的绩效管理以及与之挂钩的激励手段如项目奖、提成

6、奖等，这些管理手段已经被证明在过去相当长的时间内是发挥了较大的效用，因此得到了广泛的应用，但是也有其不足，即上述管理手段主要基于职位，或基于事件（如KPI），实际上是偏重对“事”的管理方式，而知识经济条件下，对人的管理将成为管理的中心（德鲁克《21世纪的管理挑战》），因此国内企业在进入21世纪以来，普遍遇到了同样的发展瓶颈，即缺乏对“人”的有效管理手段，例如员工职业化程度不高，所需要的管理人才和专业人才不能满足业务的需要，对人的评价不到位，没有有效的员工发展通道，激励失衡、好的经验无法传递等等。

7、比较普遍的表现有以下方面：1、就事论事   常常看到这样的现象，公司的各方面问题越来越多，老板心里愤怒不已，把下属叫过来就是一顿大骂，可是骂完之后还是解决不了问题，因为老板没有那么多精力去了解分析这些具体问题，更找不到好的解决办法；而下面的人在被骂后就开始兜圈子，理由一大堆，不去主动分析解决问题。做的稍微好点的老板，可能会考虑引进绩效考核来进行管理，例如用KPI进行管理和考核，这样做或许在短期可以取得一定的成效，却还是治标不治本，因为员工还是没有办法去分析、解决问题。这种就事论事，头痛医头的简单

8、的管理模式很常见。他们没有考虑到，事是人做出来的，要把事做好，须从人的管理开始，这其实是一个关于员工的责任、权利、做事的方式（职业化）的系统问题，骂一通或简单地设置几个指标，只涉及了问题冰山的一角，是不能根本解决问题的。2、短期行为   基于岗位评估来确定岗位价值，通过绩效考核来确定员工的回报，是中国很多企业在管理基础很薄弱的情况下需要跨越的一个阶段，这是一个从没有规范到有规范的过程，但是它并非员工价值衡量和价值分配的理想模式，因为这是一种做得好就奖励，做不好就惩罚的管理思想，依旧是以事为中心，