构建企业绩效考核管理体系

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1、构建企业绩效考核管理体系人力资源，薪酬设计，绩效考核构建企业绩效考核管理体系北京华清弘管理咨询有限公司2016年7月人力资源，薪酬设计，绩效考核n录绩效管理体系现况分析绩效管理体系的指导原则细部绩效管理体系设计绩效管理流程关键绩效指标关键部门角色与职能2人力资源，薪酬设计，绩效考核绩效管理体系现况分析作为组织结构调整重要的一坏，绩效管理体系为小天鹅达到此次组织调整的预期效果，实现其策略冃标提供一个重要的工具。为什么绩效管理体系是重要的？绩效管理体系的定义绩效管理体系怎样帮助企业实现其bl标？能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量

2、的标准能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接能用量化的指标追踪跨部门的、跨吋段的绩效变化能为有根据的决策提供支持信息能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进对达不到预期冃标的实际绩效表现，分析原因对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然能评估流程改进的有效性能鼓励团队和协作精神能代表一个企业怎样评价它的员工能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具使管理人员和员工了解各自的工作怎样为实现公司的目标作出贡献3人力资源，薪酬设计，绩效考核绩效管理体系现况分析小天鹅股份公司在绩效管理体系方面现存的一些问题与不足。小天鹅绩效

3、管理体系现况分析企业远景目标与各部门之短期计划有差距，部门的日常行动询未与策略目标紧密连结重视短期营运成效，缺乏对成败因素，策略检讨，资源管理及流程成效的冋馈机制传统管理控制所建立的财务评佔，仍然左右着部门的绩效，对于非财务性的表现缺乏明确的评估依据与方法缺乏明确的员工绩效评估制度，多依高层主管个人主观卬彖决定升迁或调薪，重视个人绩效表现甚于团队绩效表现，奖励制度及员工发展制度未与绩效挂钩4人力资源，薪酬设计，绩效考核绩效管理体系现况分析企业远景目标与各阶段行动计划有差距，部门的日常行动未与策略目标紧密连结。部门、团队、个人的冃

4、标未能与公司策略衔接缺乏足够的长期发展计划支持2005企业远景冃标的实现年度经营计划中提出七大功能性发展目标，对于非财务性目标（如新产品开发）与财务性冃标（如销售收入）间缺乏彼此支持的整合性交点七大措施屮明确规划十三项管理指标，但仍缺乏针对内部流程改善的指标设计部门口常行动未完全依照年度计划及指标进行管理，如非财务性目标（如人力资源、品牌提升指标）缺乏明确的计划与行动各部门的行动缺乏关联，同时也未紧密结合在一个整体的策略上，分散管理焦点与资源整体而言，部门及个人缺乏落实年度冃标的细部执行方案由于国营企业的特性，有关政府部门对于经

5、营投资有政策性干预之可5人力资源，薪酬设计，绩效考核绩效管理体系现况分析重视短期营运成效，缺乏对成败因素、策略检讨、资源管理、及流程成效的回馈机制。非战略性的资源分配与策略冋馈从资料中我们发现，公司的定期工作计划会议中主要评估最近财务及营运统计数字，检讨短期的结果与流程，对于策略性议题，如策略的进展、竞争、市场、和长期竞争能力的培养等议题较少涉及议程安排完全围绕着功能部门的责任，而非以需要数个部门集思广益的策略议题为中心工作计划中没有把现况与绩效冃标Z间的差距分析，资源分配检讨，以及改善行动作为绩效管理的T作重点较少质疑计划的基

6、本假设或追求目标的方法是否恰当着重于短期资源分配，对于长期目标与能力发展所需的资源规划尚未开始进行绩效评佔数据的追踪，收集，分析的管理工作以手动为主，但这项工作较为繁琐，需要即时性，正确性高的的信息管理工具支持绩效管理技能以数据收集与传递为主，分析与预警的技能尚未建立6人力资源，薪酬设计，绩效考核绩效管理体系现况分析传统管理控制所建立的财务评估，仍然左右着部门的绩效，对于非财务性的表现缺乏明确的评佔依据与方法。财务性数据为主的绩效管理年度经营计划中纲耍性提示若干非财务性冃标规划的指标，但缺乏与U常作业连结的执行计划，也未纳入定期

7、检讨内容月计划管理重点仍以财务性量度实现情况做为检讨重点定期收集并统计财务性数据，对于数据发生的根本原因，并不做深入的分析与检讨对于长期性财务成败因索未加以分析探讨牛产及销售部门虽有部分非财务性指标之设计，但与整个评估体系并未做很好的因果联结7人力资源，薪酬设计，绩效考核绩效管理体系现况分析缺乏明确的员工绩效评估制度，多依高层主管个人主观卬彖决定升迁或调薪，重视个人绩效表现甚于团队绩效表现。个人印象式的主观评估每年所举行的民主评议为形式上全员参与的绩效评估活动，但其结果并未与薪酬或激励制度连结民主评议表内容以质化指标为主，内容缺

8、乏明确的定义，指标木身也难以确切地反应其与策略目标的关联性员工绩效评估事实上是由鬲层主管个人对其主观印彖为主，直接管理员工的中层主管少有参与无论是正式（民主评议）或非正式（高层主管印象式评估）的绩效评估模式，都以员工个人工作表现为评估基础，而忽略了团队绩效的重要