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1、精實之旅第五組August23rd2007內容簡介第七章發掘機會7-1解決營運三大層面的問題7-2評估作業的規劃7-3確立權責規屬7-4評估作業系統7-5詮釋調查結果7-6溝通調查結果第八章動員領導8-1瞭解不同的關點8-2從目前的問題邁向未來的規劃8-3建立團隊共識8-4在公司需求、改善潛能及改變能力中取得平衡8-5高階主管與第一線人員的溝通8-6與廣大的組織進行溝通第七章發掘機會解決營運三大層面的問題要評估改善潛力,組織必須同時考量精實的三個層面:作業系統—評估現狀找出可以改善的地方管理基楚建設—建立一套有效的績效管理系統人員的心態與行為—有效的溝通是轉型成
2、功的必備條件,有助於行塑個人的心態與行為.要讓團隊裡的每個人都願意提出問題點,並能負起解決問題的責任.要利用客戶的價值關點,找出企業浪費之源要培養真正的危機意識,主管必須親身體驗問題評估作業的規劃設定目標企業的問題必須有清楚明確的定義,這樣組織才知道目標在那裡,又該如何達成.亦即採取必要措施來滿足企業目標的同時,還要儘量減少資源耗費.界定方式物料及資訊流分析(MaterialandInformationFlowAnalysis,MIFA)亦即所謂的價值樹狀圖(ValueStreamMapping)是回答這問題的有效工具.此方法描繪出系統的各項流動,便找出阻礙流動
3、導致作業問題的各種損失來源:浪費、變異、僵化.透過這種工具,團隊就能跳脫細節,從系統的層次切入,了解績效不彰的原因.它是一種邏輯樹狀圖可將各種績效指標與高層的企業措施連結起來,如果缺了它精實轉型很容易變得支離破碎及工具導向,而缺乏整合性及結果導向.價值樹狀圖(ValueStreamMapping)確定範圍組織評估的範圍必須要清楚界定,因此菲利浦決定從一個產品群著手,深入探討從原材料到產出制成品的流程.他選擇了咖啡機生產線,因為它最能代表整體企業且占了公司營業額的大部份.挑選組員召集不同職能和層級的人員可以是有效解決問題的第一步,主管必須主導或積極參與改善潛能的評
4、估.身經百戰的中階主管及『明日之星』都應納入診斷小組,讓這些人和第一線的人員討論問題,進而幫助績效診斷能讓他們對任何作業系統問題的性質,都能親身體會.菲利浦草擬的工廠評估計劃確立權責規屬讓改善方案的目標正式與主管的目標一致是多麼重要的事情.若兩者不一致主管便會缺乏改革的動力.畢竟他們得冒著失敗或被同儕孤立的風險,相較之下,變革成功所帶來的短期效益實在算不了甚麼.精實診斷小組的成立—成員必須涵蓋對目標有影響,且對各自單位的流程系統以及績效指標充份了解的人員建立物料資訊流分析的七大步驟:客戶要求流程步驟流程資料庫存從供應商流到顧客的物料流資訊流(推式或拉式)前置時間
5、與加值時間物料及資訊流分析圖評估作業系統用物料資訊流分析來架構診斷小組的思考模式,要求組員進行比平常職務允許範圍更高階一點的工作現場流程訪查—有價值的作業與異常的排除--線平衡的迷思,以機器設備為考量的線平衡--用客戶的觀點去檢視每個動作的價值與成本--價格取決於市場,成本掌握在公司手裡要把生產規劃跟績效監測分開管理是很重要的詮釋調查結果顧客需求--把『為庫存生產』轉變為『依訂單生產』--把採購到銷售、人事管理、生產等皆納入精實的團隊設備利用--運用總設備效能及類似方式監測資產以降低六大損失:故障、換模、速度損失、次要停機、品質瑕疵與流程損耗勞動生產力在精實轉型
6、過程中,及早幫每個作業建立簡單的視覺標準,好處在於生產節拍改變時,可提供重新分配作業員工作的基礎.這樣的標準也有助於改善品質、減少生產週期裡的變異,並創造持續改善的條件,因為它排除了流程中的浪費,而標準也要依照已改善的條件來更新.前置時間物料資訊流分析最有意義的一項訊息,就是實際的前置時間及加值時間占總前置時間的比例.總前置時間的定義是:正常的生產路徑中,一個產品在價值流從頭到尾所需要的時間.評估上的落差對整體管理績效的評估必須考慮到個人目標與作業目標是否互相結合,也要評估整體工作團隊需要多元技能的程度,這點對改善作業系統至關重要.同時,如果精實轉型沒有評估管理
7、基礎建設和人員的心態與行為,就會被看為技術人員主導的技術改良行動.溝通調查結果如何讓診斷調查結果與各主管與現場人員充份了解,需要讓各主管親自參與分析並認同結果後再由各主管親自報告,如此可提高管理團隊的認同度,鼓勵員工參與,以利於後續活動的推展.第八章動員領導領導團隊對於公司最終的確切藍圖必須達成共識﹐然后根據業務需求訂定可以衡量的階段目標領導者必須發展出一套連貫且令人信服的『變革故事』來與員工進行溝通﹐好讓他們瞭解公司所欲達成的最終理想藍圖﹐以及轉型的過程.執行精實轉型的方式需有詳盡的規畫﹐包括管理階層能力的評估﹐以及主要利害關係人所應扮演的角色.了解不同的觀點
8、每個人因為職位不同,所以
