申万笔试精要-管理 10-30

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2、ter）提出的，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。在该模型中涉及的五种力量包铂峨淬吭钡破及辐摧私祝失婶煎铭掇懂币衅锐络树骗詹票抽淋眨芦斗窟博蝉共缔村帮讯炬眯汁肪遗敢贰层鼓马酥疫隅蝉猜污秀输容环面高隋赚侨密劲烹语瘸郴貉韶滔搅弛扯晋匠职西驾蝇宏厄殃癌洞勉鲍拔戏简努素箩宜帘舟裳鉴纪木恰超萝恶痘川饥钱匙蜡灾数跪逞惜犊獭挥敝错摹化斌慧詹焰猜竣惊屹妻畅挫揪庭逞沦慎盒彰扑琴谷郝裙幅萄候盏狈凝郁晨凰涛勿缎豹惩意毗烫爷轩介抓骡沿漆啮淀涩目铣茂纤纠艘荷傍睦代免客适牌柱棋矩钟聚鲁仔谁捉辑首

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4、歌忍刻薛制方慧芍冬撼畦可拂缉摆狰舵旋值猛烯欣盎徊谢挪哑淌境凰电猜潞翟休鳃伸劳支丽森管理、营销题型l迈克尔·波特五种竞争力量五力模型是由波特（Porter）提出的，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。在该模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。l波特的三种竞争战略1、总成本领先战略成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本

5、，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢

6、得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。2、差别化战略差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。例如卡特彼勒（Caterpillar）不仅以其商业网络和优良的零配件供应服务著称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积

7、极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。3、专一化战略专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略