世界杰出华商协会谈企业总裁管理能力的划分

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1、世界杰出华商协会谈企业总裁管理能力的划分世界杰出华商协会谈企业总裁管理能力的划分。总裁是一个企业的掌舵人，每一个总裁的管理能力是冇差距的，我们根据管理学的理论知识，将总裁管理能力划分九个等级，暂时成为九段。一段总裁：做榜样创业艰难，精神可嘉，以身作则，是员工学习的好榜样。这类金业家，自己非常优秀，他们或白手起家，孤身创业;或救公司于水火，力挽狂澜，是真正的财富英雄!他们处处以身作则，是员工崇拜的偶彖，学习的榜样！提示：他们只是门己做的好，就幻想员工也会学习他，做的一样好，结果并不是那么回事。自己好，不等于团队好。二段总裁：做说教向员工讲目标

2、，讲原则，讲道理，保姆心肠，说个不停;他们不但口己做的好，还去教育员工，关心员工成长，给他们激励和帮助，鼓励员工前进!他们不厌其烦，谆谆教导，极有耐心，热心肠，保姆心。提示：说教的结果是，说了还犯，犯了还说，嘴皮子磨破了，好话说尽了，没有什么效果，良好的愿望得到沉重的打击！三段总裁：做机制建立制度、规则、流程，用机制管理人的行为。他知道，铁打的营盘，流水的兵，只要建立机制，就能够让员工在机制中去行动，让公司在制度中去运行，法治永远会高于人治，公司的强大，在于制度化的程度。提示：做了制度，如果没有执行制度的人，同吋没有一套能够执行制度的制度，

3、制度就成了摆设，有制度也执行不下去。四段总裁：做进化优胜劣汰，狼性十足，制造危机，提高团队执行力。这类总裁属于战略管理者了，进入了团队进化的高境界;他们知道这个世界的规律是新陈代谢，是适者生存，是强者战胜弱者，他们不给员工提供终身就业的机会，而为他们提供终生就业的能力。捉示：耍用机制优胜劣汰，不搞人对人的淘汰;用业务淘汰人，文化和业务是两个底线;只激励10%的优秀员工，帮助80%成长型的员工，对10%落后的员工，坚决淘汰，队伍在进化屮更加强大!要冇重上井岗山的决心，才会有真正的执行团队！五段总裁：做核心只打造核心团队，目标是形成统一的价值观

4、，准备人才;他们知道一个人的力量不行，必须冇核心团队，只要的了核心团队，就能够带领员工一起前进。所以，开始建立干部制度，开始招聘、选用、重用、调整中高层队伍，形成一个紧密团结在自己周围的核心团队。提示：这个团队是以核心价值观一致为标准建立起来的，还是以能力、资历、听话、派系制约为标准建立起来的?如果是后者，并不让人放心。六段总裁：做模式建立满足客户价值的、不依靠能人的业务运营模式。这类总裁在思考，什么样的产品和服务才能满足客户的需求，然后我用什么样的记得模式去实现这个价值，而且在实现的过程屮，能够让大多数员工发挥作用，而不是依靠能人?从而开

5、始设计和建立自己独特的业务模式。捉示：最容易出现的问题的是，在建立模式的过程屮，走向了精英主义，技术主义或能人体系，以为高价值，就一定有高利润，孰不知，没有低成本和可持续，一样不是好模式。七段总裁：做复制要求中层做传承，要求员工做专注，在模式上做I才I队成氏。这类总裁知道，创新永远没冇执行重要，公司的强大是简单复制的结果，在机制和模式试点成功的时候，开始不断地复制，再复制，在过程中，告诉中层唯一的目标，就是传承模式;告诉员工唯一的成功，就是专注重复！提示：世界杰出华商协会在企业管理培训屮，强调执行力的吋候，常说”简单复制，让傻瓜都能做对“。

6、专业团队在200多个初选项目中精选而出19个成功模式全国联营项目，这些项目的共同特点是：优中选优，最佳模式;已经成功，简单复制;目标上市，超高回报。可见，每一个项目已是精挑细选，简单复制就能获得成功;同时，每一个项目从一开始，就为能够复制做足了功夫。这吋，”听话照做“、“不走样“就是简单•、效率、正确之术。八段总裁：做战略找到独特的客户价值，通过团队执行实现它，不战而屈人Z兵!他知道是时势造英雄，而不是英雄造时势，他把战略的起点与归宿定义为客户价值，而且是独特的客户价值，为了实现独特的客户价值。他从最差的结果出发，建立低标准的，I才I队可以

7、适应的t效赢利模式，并比对手更坚持，做到极致，让别人无法超越，就像沃尔玛、微软、麦当劳一样。提示：任何寄希望于依靠市场机会、政府支持、强大资金或高新技术Z类,与客户价值无关、与团队整体执行无关的东西，都不是战略性的，即使成功，也不是战略性的成功，它比一般的失败更危险，因为他不懂得商业的规律：公平！九段总裁：做未来选好了接班人，定下了退休的时间表。顶尖的总裁了！没有什么可以说的了，这是顺应了时代，顺应了规律，人就是人，不是神，当你的历史使命即将完成时，请将你的企业交给优秀的接班人，这才是一家企业基业长青的机理。