怎样进行组织结构有效性诊断

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1、怎样进行组织结构有效性诊断OrganizationStructureAssessmentGuidebook目录组织结构有效性诊断的目的和内容组织结构有效性诊断模型运用案例公司组织结构概况问卷调查法访谈法标杆企业借鉴法目录原因就在于企业组织没有有效地分工、合作和激励，没有解决好个体与整体的关系。业务成长不是困扰企业家的难题，而企业组织化程度低才是企业可持续发展的拦路虎。“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”。中国很多企业发展到了一定的阶段，都碰到了这种“三个和尚没水喝”的共性问题。为什么？为什么要进行组织结构有效性诊断？诊断组织有效性，方法是搜集10个关

2、键问题的答案：我们的组织十分清楚提升企业价值的三大要务？组织结构是否反映企业的价值源泉？我们的后勤支持所创造的价值是否与其成本相当？对重大决策的个人角色、责任和职权是否清晰明了？我们的管理团队团结并且配合默契？我们是否有执行变革的能力？是否有大量高绩效人才，任职于其能发挥最大才能的岗位上？我们是否评估关键事项———并将其与员工激励挂钩？在业务成功的关键环节中，我们的一线业务部门执行力是否持续一致的出色？我们是否有高绩效文化？企业组织一个组织我们可以把它分为四个部分或者维度，分别是领导、结构、流程、员工,，这四个维度决定了组织整体的效能。组织的有效性就是分别对每个维

3、度进行测评，以了解组织整体情况。如果把企业组织比作人体大脑领导维度骨骼系统结构维度血肉及神经系统流程维度细胞员工维度组织结构有效性诊断，作为组织结构改革方案实施的准备阶段，主要通过对不同维度的信息进行搜集，然后对这些大量的资料和信息进行筛选、分析，进行综合评估来找出企业的问题所在；并据此作为未来组织结构调整、业务流程优化和绩效考核体系等方面设计的依据……本材料旨在展示诊断组织有效性诊断的相关方法及流程。为了阐述的需要，本材料中将会涉及到案例公司，由于不同公司在结构、人员各个方面均有差异，在实际诊断组织有效性时需要根据各公司的情况理清思路，对操作方法细节加以灵活的调

4、整本材料所涉及内容组织结构有效性诊断组织结构调整优化方案设计组织结构方案实施与辅导准备阶段设计阶段实施阶段组织机构有效性诊断分析的模型问卷调查法访谈法标杆企业借鉴法领导维度从战略的角度挖掘企业的战略总体目标，今后的业务发展方向。企业的价值观，高层领导风格以及上下级的职能关系等要素结构维度企业的组织结构，部门的划分以及角色和职责定位等信息。管理层级在整体结构下的协作，部门职责的清晰度以及分工的合理度等问题流程维度企业组织内部的流程执行力度，部门间信息沟通的有效性以及在执行方面的管控体系是否得当，部门之间的协作通道是否顺畅人员维度企业组织内部人力资源的考核绩效体系的完

5、善性，人员在管理和其他技能方面的发挥情况以及企业对人员的职业发展规划及激励机制等方面地做法等信息模型主要展示了对于组织结构的信息搜集和分析方法。信息搜集是组织结构诊断分析的基础，主要包括问卷调查法、访谈法；对组织结构进一步的分析均需要基于上述方法所采集到的信息来进行。同时，在诊断过程中还要结合标杆企业借鉴法将企业的组织结构与优秀企业对比并吸取其成功经验，为日后的组织优化做准备。组织结构有效性诊断的内容和目的组织结构有效性诊断模型运用案例公司组织结构概况问卷调查法访谈法标杆企业借鉴法目录A公司背景情况公司长期整体战略：三个层面的发展战略布局，是A公司实现持续增长的关

6、键贸易板块金融房地产物流市政公用设施建设医疗教育第三层面第一层面第二层面公司业务行业竞争A公司是一家国内大型以进出口贸易为主要业务的公司。贸易是公司的主要利润来源，所占公司业务全部收入超过90%。公司在长期的发展过程中也开始着力关注并发展其他业务，目前物流业务、房地产业务尚在开展之中，两项业务综合所占公司业务全部收入约10%目前，贸易业务仍是公司的主业，但是贸易业务的总体竞争力在不断下降，业务面临战略性危机，原有的思维模式和运作方式已经不能满足新的市场竞争的要求根据公司实际运行来看，A公司总部定位于战略控股型公司，总部的职能在当前主要强调资本运营、重大决策、选准用

7、好经营者目前A公司组织结构图财务预算委员会董事会战略发展部人力资源部资本运营部财务中心总裁办公室总裁助理副总裁投资评审委员会薪酬委员会审计监督委员会总裁海外事业部实业事业部下属各子公司采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及所在行业的发展阶段相适应公司总部与业务单位管理模型的主要模型模式1控股公司模式2职能部制模式3事业部制模式4矩阵式价值来源由与客户最接近的业务单位识别潜在的机会来创造价值公司的专家意见和控制创造价值由与客户最接近的业务单位创造价值还通过管理各业务单位的链接来创造价值业务单位利用公司的专家意见，做出关键决定，来创造价值核心关

8、键的职责生