公司战略与风险管理_第2讲

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1、第四章战略选择本章重点：（1）差距分析的具体内容；（2）企业战略的三个层面（总体战略、业务单位战略和职能战略）的常见类型、适用条件、所需资源和存在风险；（3）企业战略的发展方法（类型和动因）；（4）战略评估的标准:（5）战略适宜性分析、可行性分析和町接受性的内容；（6）金业战略开发的方法。1•五力模型的局限性在大纲中没有要求等级。对于这些没有要求等级的内容，应该如何对待对于这部分内容，只能说明考试时出现的几率很小，但是不能肯定绝对不会出现，我们可以在这些内容上少花些力气，但是対内容的理解还是必要的。2.当行业进入成熟期后为什么成本领先战略和差异

2、化战略还会产生竞争优势这种说法是根据行业进入成熟期示的特点决定的，此时行业内竞争激烈，顾客对产品更加熟悉，价格敏感度更高，因此此时相对来说，对创新冇更高的要求，因此此时主要的战略应倾向于成木领先战略和秀异化战略。而此时由于技术的成熟和标准化，细分市场可能很难存在，集中化战略不太实用。3.差异化战略与产品开发战略的区别（例如：某制药公司在推出一种抗感冒新药时着力在营销上别岀心裁，把药片命名为“口加黑”，在国内首次釆用了“日夜分开”的药服方法，强调“口天吃口片，不瞌睡，晚上吃黑片睡得香”的独特创意。这一新产品投放市场两月，就在全国的感冒药市场I：形

3、成了一股旋风。为什么这题是运用：差异化战略？而不是产品开发战略？）差异化战略与产品开发战略不是一个层次的战略，产品开发战略属于公司整体战略（是对企业未来基木发展方向所作出的长期性、总体性的谋划）的选择，而差异化是业务单位战略（企业在市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法）的选择。这是这两个战略的最基本的lx.別。4.兼并与收购的区别兼并，对象失去独立法人地位，融入兼并发起企业。收购，一般保持被收购对象的独立法人地位，成为收购者的子公司（全资或控股）。兼并需要100%地买下股权；而收购则不必，只要能达到控股地位，即可认为收购完成，因此在某些

4、情况下甚至不必达成绝对控股（超过50%股份），相对控股也是可以的。5.市场渗透战略中开发小众市场，与市场开发战略：现有产品和新市场，将现有产品或服务打入新市场的战略。如何区分？（1）小众市场：已经存在的但规模不人的产品或服务市场（小众市场也叫利基市场，当然，“利基”是舶來语，是niche的音译，其本意是“夹缝、缝隙”的意思）。（2）市场开发战略主耍强调是开辟其他区域市场和细分市场。而细分市场就是指一个等待去寻找和开发的市场。（3）“新市场”就是指待开发的市场，指现在述没有这一领域或者这一细分方面的市场；这与小众市场的特点是有区别的。比如教材P6

5、4的例子，将工业用地板或地毯清洁设备做得更小、更轻，已将其引入民用市场。如果说这种民用市场已经存在但是规模不大，那就加于市场渗透：如果还没有类似的市场，那么就属于市场开发。当然，教材在这里考虑的是现在还没冇这种市场。6.一般战略中的概念性难题战略类型概念性难题成本领先战略（1）只聚焦于内部措施而不是市场需求；（2）该战略假设只有一家企业通过成本领先获得成功，但实际情况并非如此；（3）该战略假设低成本意味着较低的产品定价，而事实上低成木并不总味着要打价格战，采用成本领先战略的企业在选择其它竞争战略方面有更多的£

6、旁异化战略（1）波特认为差异化产品

7、总能以高价售出，但实际上为了增加市场份额，差异产品可能采用与竞争产品一样的售价；（2）在竞争对手的选择上难以做出决定；（3）对差界化的来源难以定论。7.简要分析并购失败的主要原因。企业并购失败的主要原因一般冇以下几个方面:（1）并购后不能很好地进行企业整合。企业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方而的整合，并购后的整合状况将最终决定并购战略的实施是否有利于企业的发展。（2）决策不当的并购。企业在并购前，或者没有认真地分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率地并购，结果无法对被并购企业进行合理的管理：或者高估并购麻所带来的潜在的经济效

8、益，高佔自己对被并购企业的管理能力，结果遭到失败。（3）支付过高的并购费用。当企业想以收购股票的方式并购上市公司时，对方往往会抬高股票价格，增加收购的代价。另外，企业在采用竞标方式进行并购吋，也往往要支付高于标的价格才能成功并购。这种高代价并购会增加企业的财务负担，使企业从并购的一开始就面临着效益的挑战。&简述波特的吸引力测试。收购不可能改变由于行业结构缺陷何导致的长期无利润的局面。由于成本原因，理想的收购应该发生在一个不A具有吸引力但能够变得更具吸引力的行业中。波特提出了两项测试：（1）“进入成本”测试。通常有吸引力的行业往往需要较高的进入成

9、本，因此，为收购企业而支付的溢价是一个很垂要的考虑因素，避免造成得不偿失的收购。（2）“相得益彰”测试。收购必须能为股东带来他们口己无法创造的好处。第