建立项目管理办公室的几点拙见

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5、项目多是以软件为主的；公司小；项目多而周期短；公司主要问题是流程不清楚，管理不规范。但在沟通期间，发现他们虽然有一些流程方面的问题，但还有一些有更深层次的问题，或者说是有其它层面上的原因的。咨询初期主要是与研发项目负责人，公司的副总接触。对公司项目的情况有了进一步的了解。公司接项目的数量，何种难度的项目，项目的周期等等都是由老总一个人说了算。项目大多非常急，项目经理接到项目时就知道这是一个绝对无法按时并且保证质量完成的项目，但是延时就意味着丢失市场，于是研发人员往往在需求不明确的时候就已经开始c

6、oding。在项目deadline时，项目组提交出一个质量无法保证的系统，然后就是不断的修bug，不断的升级版本。这不由让我产生了这样一个想法，帮助他们建立一个精简的项目管理办公室。创建一个项目管理办公室只在它能够为公司带来效益的基础上才具有必要性。如果这个公司已经能够清楚的认识：正在进行的每个项目；每个项目以及项目之间的发展状况（根据项目的范围，时间，成本和资源）；每个项目的优先级，那就完全没有必要建立项目管理办公室。就是说，如果项目都获得成功并且客户都对项目的结果感到满意，那就完全没有必要花

7、精力在项目管理办公室上。分析一下该公司的情况：●项目的启动：完全根据市场的需要，项目的deadline的制订没有真正听取项目组或项目技术负责人的意见，对项目中可能所遇到的技术难点，资源不足等等可能导致项目延期和项目质量差的因素没有考虑。●几个项目间的协调：“救火式”的协调方式，哪个项目急，哪个项目在客户层面上出问题了，那么项目资源的调配马上就以该项目为最高优先级，往往影响了其它正在进行的项目，造成项目非正常延期，于是恶性循环就开始了。●单个项目的协调和控制：由项目经理负责，但项目经理对项目的de

8、adline没有任何实质的发言权，只能根据公司已经决定的项目deadline倒推出项目进度，造成的直接结果是：要么项目延期；要么交出的软件bug不断；要么开发人员常年加班，最终人员流失。●项目收尾：由于项目延期或项目交付物的质量问题，最后一笔项目款到帐的日子遥遥无期，造成对项目组的考核永远是“差”；项目的维护工作没有终结，在短时间拼搭出的不合理的系统架构为日后的软件维护，以及客户需求的增加带来无穷无尽的隐患。由此可见，除了进行持续的改进软件研发过程以外，为保证公司立项审批，项目进度安排的合理性，