HR要聪明地工作

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1、HR要聪明地工作，而不要拼命地工作日复一日，年复一年。HR们为了生计、为了社会地位、为了自我价值，工作在各行各业里，行走在人的浪潮里。表面上看，他们很“风光”，工作内容也没有“苦、脏、累、嫌”。实际上，他们很清楚——没有企业，就没有他们的存在。于是，拼命地工作、工作、再工作。但是，不知他们有没有想过，自己拼命地工作，为何结果还是没改变——不是雇主不满意，就是员工不满意。我想告诉他们——我们需要聪明地工作，而不要拼命地工作。如何做到聪明地工作，而不是拼命地工作呢？有些办法不妨大家试试。     一、诊断自己的企业是人事管理还是人力资源管理

2、，因势利导地开展工作     有人会问，我们现在的HR管理工作，早就不是传统的人事管理了，还需要去诊断企业是还是不是吗？但是，我想说有必要。我接触的有很多企业还是沿用传统的人事管理模式，尤其是民营企业相对偏多。这类企业把人事部定位在企业的执行部门，人的事务处理部门。因此，如果你的企业是人事管理模式，你就做你的人事管理，把事务性的工作做得相当扎实，你就很优秀了。而不要去试图建立、开展、推行、变革等等人力资源管理体系，事实上，很多人事经理工作不顺，多数是企业根本就不需要这么做的原因所在。     俗话说，“不打无准备之仗”。我们做工作也一样

3、，时机成熟时就干，不成熟时不干。把你的人事基础工作做扎实后，企业也开始有章法的运作了，这个时候可以开始思考引入“人力资源管理体系”问题，并且是企业接受就做，做一个成功一个。这样循序渐进地开展，相信你，工作会变得越来越轻松。      二、不要在意“我是谁”，把自己永远定位在服务上     现在有一种提法叫做“人力资源管理者是企业的战略伙伴”，我认为，提法的出发点没有错。但是，无论从我们工作的为人低调方面，还是我们实际工作环境方面，都要看是否具备“战略伙伴”条件。     一般来讲，职位是人力资源总监的和大型企业、管理比较规范的企业，从企

4、业“战略伙伴”的角度思考和工作比较合适。除此之外，企业环境不支持你的““战略伙伴”定位，就没有必要把自己定得很难工作的位置上，会很累。     我们知道，企业比较重视销售经理，因为他们是“挣钱的”；重视财务经理，因为他们是“理钱的”；重视采购经理，因为他们是“花钱的”；重视生产经理，因为他们“造钱的”。这些都是企业的主营业务部门。因此，我们在工作中，不以领导者的身份，更不以决策者的身份，而是以服务者的身份出现在企业各个层面，让企业的关键部门，关键人物开心地工作，为他们服务好，就是最大的贡献。至于自己是不是“战略伙伴”角色和状态就无关紧要

5、了。     另外，从企业或雇主的心理角度上讲，要想成为他们的“战略伙伴”、“参政议政”，不是很能接受的。相反，把你的服务做到“极致”——要人就有人、要信息就有信息、要公众形象就有公众形象，他们会把你当“宝贝”。      三、工作思路要有不断创新，要大胆设想、细心操作     做了很多年的HR管理，每年、每月、每天面对这些具体工作，应该说是“驾轻就熟”的，没什么不会做的。但是，如何把工作做得更有成效、更节约成本和更缩短时间，是需要不断创新和大胆设想的。     比如，招聘“市场部经理”的招聘信息，按一般的写法，主要是写该职位的“工作职

6、责和任职要求”及公司的简介，如果你能增加一些创新的信息予以发布，可能收获会更好。     增加这样的信息发布如何：【市场部经理的最主要职责是开拓市场，扩大销量。如果您够自信，投简历的同时，附上您策划的我公司产品如何“开拓市场，扩大销量”的计划报告，这份报告的质量（可行性和可操作性）就是您是否可以担当这个职位的能力。我们就依此进行面试和录用，文凭和工作年限仅作参考，不重要，应届生也无妨】。     只要自己聪明地工作，自己的很多构思都会出现。谁说过我们只能按照一个模式去工作？      四、做有益于增加企业效益的事情     我们平时工作

7、，都有一个良好的习惯，就是“PDCA”法——“计划、实施、检查、评估”。不过我建议大家，不妨在做好工作计划后，先做结果的预测评估。如果自己评估后的结果与企业需要的目标不符，甚至有可能有副作用的话，则宁可不执行计划，哪怕计划做的很好，化了自己很多心思，也要学会“放弃”。通常大的项目实施前都有一个可行性分析论证环节，不妨也引入平时的工作习惯之中。     比如，企业希望通过开展绩效管理工作，达到提高员工工作积极性的目的，结果是希望增加企业的经济效益。于是，人力资源部制定了计划，并启用KPI方式进行绩效考核，也有一系列的考核表单进行操作。但是

8、，实施后效果不好，部门主管怨声一片，员工不仅没有提高士气，反而有抵触情绪，自然老板不满意了。抛开客观种种原因外，如果我们做了事先的计划实施的预期结果评估，就会发现很多漏洞，把不足的地方加以改进后再实施，效果