隆力奇的渠道创新之路

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1、隆力奇的渠道创新之路以蛇类保健品起家的江苏隆力奇生物科技股份有限公司（以下简称“隆力奇”），在国内日化行业几乎被外资品牌全部占据的情况下，通过独特的销售渠道建设，实现逆势成长。隆力奇的销售渠道模式从创业以来，从未停止过变革。1986年常熟市蛇业公司成立，进行蛇类保健品的研制和销售，在此时期，隆力奇借助保健品销售建立了初期的销售渠道网络，掌控销售终端。1996年隆力奇开始试水护肤品市场，主攻二三线市场。在一线城市，隆力奇是在大品牌的夹缝中勉强生存，在二三四级市场，隆力奇状况不错。隆力奇当时可以做到一个星期之内，将产品铺货到全国所有城市乡村的每一个

2、终端店。在日化品市场运营初期，隆力奇利用代理式运营模式，借助区域代理商自身资源迅速在全国建立了销售网络，其推行的“小区域独家经销制”被省级代理商全面复制，使销售网络深入到了县级城市，从而使产品顺利地切入了市场并形成覆盖率。从1998年开始，隆力奇利用自身资源，建立垂直行销体系，随着垂直网络的扩大和终端网点的开辟，垂直销售的优势越来越强于代理商销售，于是隆力奇决定在保健品销售的空白区域派出分公司直做，接着把失去优势的一些代理市场重新整合，或采用合资的方式进行合作销售以加强监督。2003年11月，隆力奇为降低销售成本，适应公司的发展变化，将设立营销

3、分公司的终端销售模式转为经理承包的独立公司经营模式，双方变成了一种客户关系和买卖关系。一方面保证了企业资金的回收，降低了经营风险，另一方面也给予分公司更多经营自主权。2006年，隆力奇开始借助高端护肤品进军直销领域，与传统销售渠道遥相呼应。为了扩大覆盖面，从2007年开始,隆力奇内部取消了“省代理”的概念,将选择经销商的卡尺校准在了县一级,迄今为止,隆力奇新发展的县级经销商已近3000家,而之前合作的全国9大经销商要么被取消,要么将其分销范围缩小到了所在省会城市区域内。2008年7月隆力奇引入用友进行隆力奇NC信息化项目建设,目的也很明确:借N

4、C系统来打通内部的管控体系,实现“大一统”。即需要一个对产品品类全覆盖,而且能够整合采购、生产、销售全部业务环节以及财务、人力资源等业务的信息支持系统来“突破边界、统一整合”。总之，隆力奇在分销渠道上经历了分合这间的变化，这是一种探索也是一种创新。分析分销渠道既是企业满足顾客需要的一种手段，也是获取和保持市场优势的必要条件之一。分销渠道在设计时要从市场外部环境和企业内部环境两个方面考虑。市场外部环境主要是PEST所代表的政治、经济、社会和科技，当然还有竞争环境等其它环境。在隆力奇开始之初，面对宝洁垄断以及其它早入者的强大势力，只好选择在农村的低

5、端市场，当然这也与隆力奇的单一产品线相对应的，而且这种“三株”分销模式在中国是屡试不爽。但是随着产品线的扩展，隆力奇向日化转型后，，采取了区域代理商模式，下放渠道控制权，借助代理商的渠道资源，来扩大与消费者的接触面。这时的代理制为企业节省了资源也迅速扩大了市场覆盖面。然而代理制也有一定的弊端，那就是控制力比较低，于是终端执行不力，代理商之间的恶性竞争，无不对刚刚有声色的隆力奇有很大冲击。然后，隆力奇为了收回了渠道的控制权，把长渠道变成了短渠道模式，也就是销售公司制的内部组织型垂直渠道体系。这时的改革使企业对渠道的控制力增强,而且有利于企业对市场

6、的直接把握,与把覆盖面进一步扩大,把铺货工作做到更细致,更合消费者的心意。渠道的稳定是有代价的，这就是控制力与成本的冲突，在隆力奇身上得到充分的体现，虽然垂直渠道使公司的产品、价格等营销因素的相关策略得到了迅速而有效的执行，但公司却几乎出来了入不敷出局面，当然我认为这与公司当时刚进入日化行业也有一定的关系。所以权衡了得失之后，在2003年11月又变革渠道为经理承包的独立公司经营模式，又进行了分权，成本进一步降低，与经理的关系也成为合作的关系。虽然控制权分散，但是对于其日化产品更好的适应市场起到了很大推动作用，也为公司的进一步发展提供了资本的积累

7、。到了06年企业日化产品已经成熟，于公司又借助高端护肤品进军直销领域，隆力奇的市场也由最初的低端市场发展为横跨农村低端市场和城市高端市场两大目标市场。但是，此时企业的覆盖面还是十分有限，因为经理承包制在范围上还是仅限于省际或更大的一些区域，渠道的面不够广，分销做的不够细。当然其中的重要原因之一就是控制力相对不足不能全面展开分销，只是在承包经理认为有利可图的区域才有铺货。所以为了促进企业的突飞猛进，07年隆力奇又把权力收回，把眼光聚在了县级上。这时候的工作是把活做细，这次把渠道做到位也为隆力奇日后的发展做好了铺垫。到07年为止，隆力奇的分销渠道经

8、历了“集权－分权－集权－分权……”的模式，这其中的关键是控制力与成本的关系，更多是企业在不同的时期采用不同的分销模式，适应企业不同的发展阶段。08年的