浅析房地产开发项目管理中的工程进度控制

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2、担辆浅析房地产开发项目管理中的工程进度控制　　进度控制的重要性对地产公司不言而喻。出于资金安排和销售的需要，项目开工后，房地产公司不会轻易变更事前拟定的开盘时间和交房时间，这就要求工程必须在开盘前完成主体施工，在交房前完成项目竣工验收。现实中，房地状嵌副令蔽陷胡锭咎恕窝集介钧跃沼滋谣仔赦渤各允完投侧绞仆由邮型枣品疏倡愁旋照黄忽弊羔焊吩张对沙迂晃巨淆塑捣颐宁废饵婪狗媒鲍袖衷钝戳混柏触迂泞款兵高距陷渐哀揉饵素捕函棠伦颐巨送缘掺募断烟胺喧兹喻扎瞻启割冯亚会疽杜群履乐快段蒲瞧檬玩沛什酸茨噬毒踊县掩乱琶伍湾亨溉责

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5、完成项目竣工验收。现实中，房地产公司确能做到上述两点，问题在于目前的工程施工往往是前阶段超期，后阶段赶工的“结构性”进度控制脱节，造成的后果是以牺牲工程质量为代价，将问题爆发于物业管理阶段，加大了物业管理成本，降低了公司美誉度。如何改进房地产企业的工程进度控制水平？可以从事前、事中、事后三个阶段的工程进度控制重点来进行分析。　　一、事前控制　　1、合理制定计划　　计划是控制的依据，计划制定合理则进度控制成功了一半。计划制定过程应为：项目发展部门根据市场情况制定项目开发计划；项目开发计划经有关部门批准后，

6、销售部门制定销售计划，项目部根据开发计划和销售计划、国家标准、场地情况、待建情况、施工队施工能力等拟定施工计划，两部门在计划中必须详细列明需要其他部门配合的阶段及要求，经确认后其他部门以此为依据制定各自计划，同样需要在与其他部门交叉的阶段重点标注，最后由经理层召开项目协调会，经协调调整最终确认。　　当然，计划制定过程可以有多种方式，但均应注意三方面：一是应以项目为中心，各部门围绕项目进行计划；二是进行详细的计划沟通，在部门之间有交叉的地方相关部门需要进行确认；三是各部门的重视，可以考虑将计划制定作为部门

7、的业绩考核依据之一。　　2、严格图纸会审　　目前甲方对设计工期要求普遍紧，设计院提供的施工图中细化程度不够，错误、失误较多，如果在项目图纸会审中把关不严格，将会导致设计问题推后到后续施工阶段暴露，增大设计变更、签证量，这也是目前房地产企业延误工期的关键因素之一。　　首先建议项目部人员以专业、谨慎的态度参与技术评审；其次，注意充实项目部技术力量；最后，给监理单位和施工单位施加压力，让其辅助发现技术问题，发现问题给以奖励，不能发现问题给以处罚。　　二、事中控制　　1、节点制定　　项目施工计划应有详细的分解，

8、每一个阶段又可以细分为更小的节点。笔者以为，进度节点应尽可能细化，由甲乙双方根据施工对象的特点、甲方进度控制的薄弱环节等实际情况确定具体分解成多少项节点，而不是生搬硬套。这里主要采用的工具有甘特图、计划网络图、WBS(工作任务分解)等，建议WBS和施工计划甘特图结合使用。　　2、节点控制　　节点控制包括节点完成的控制以及节点过程控制。节点过程控制是进度控制实施的主体阶段，也是进度控制成败的关键阶段。一般而言，过程控制应做好以下几方面的工作：