生产部PMC工作总结

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1、春有百花，秋望月；夏有凉风，冬听雪.PMC部2008年历经组织架构重组完善、作业流程固化、缺失诊断和硬性矫正、新型制度推行、生产计划转型、重点管理强化过程.2009年度则应在此之基础上稳健踏实而行，因应当前经济形势，遵循“慎审预算、裁撤冗员、优化物流、降低成本、增加竞争力”二十一字之指针，推动PMC部前行，打造一个理性敏捷、判断准确、计划合理、指令果敢的企业生产指挥中心.回望2008，PMC部风雨中走过的路：2008年6月份的PMC部，有人谓之为垃圾部门，没有人员真正理解PMC的含义，也没有人意识到这个部门应该担当

2、的责任和内容.部门组织架构混乱，配置的人员坐在阴影中，茫然失措.甚至其余部门谓为无用的人员，均弃置到PMC.整厂物流、数据流和信息流，均倾于失控.生产线永无超领，忙乱而无视成本.检视其时配置的工作人员和相关工作点，令人哑然摇首，继而心灵隐隐发痛.2008年7月1日，PMC部试运行流程图和PMC部组织架构图及PMC部工作职责开始试运行.部门开始痛苦而必需的整合过程.部门分设物控主管和计划主管，抽调人手并外聘人力充实计划组和物控组，同期展开仓储梳理整改作业.其间具有部门里程碑意义的事件有：2008年6月25日，PMC部

3、出具《PMC部仓储整理方案》，开始着手对仓储进行规划和整理；2008年7月3日，PMC部发行《2008年7至9月PMC试运行流程图》，同期欠料提报制度开始运作；2008年7月5日，PMC部经理发行《如何做好民营企业的PMC工作》论题，明定部门发展目标；2008年7月12日，PMC部发行《永康普能电器PMC部组织架构和运作流程图》；2008年7月25日，ERP数据单据处理小组正式成立，ERP系统开始着手数据控制和梳理；2008年7月27日，PMC部主导公司物料大盘点，物料控制开始纳入正轨；2008年7月31日，总经理

4、签发致各供应商之关于加强物料标识之规定，仓库自兹步入全新里程；2008年8月19日，PMC部发行《PMC部工作职责》；2008年8月21日，公司人力资源部发行定编性质的《PMC部组织架构》，正式确立部门组织架构和运作方式，宣告PMC部转入良性运作，确立PMC部沟通协调控制机能；2008年9月，PMC部开始强化培训，贯彻推行“务实、严谨，关注重点和细节.专业创造价值，细节决定成败！”理念.确定PMC部日常作业铁则：每日例行早会、每日定时巡查：每日AM10:00,PM14:00巡查IQC、仓库、备料区、生产线，要求部门

5、所有人员必须从巡查点带回异常点；宣导全局观；2008年9月，PMC部初阶人力调整完成，人员趋于稳定.2008年9月15日，PMC部工作重点开始移向计划控制；2008年9月22日，PMC部《成品装柜监控管理程序》正式发行；2008年10月，PMC部计划运作流程正式确立，FORE_cast制度开始推行：l 每月6日、16日、26日发行生产主计划（MPS）；l 每周周五发行含样机在内的周主排程（WPS）;l 生产任务单下达后三天内，下达物料需求计划（MRP）;l 生产任务单下达后两天内，生产工单（MO）下达；l 每月8日

6、、18日、28日仓库定时盘点；l 每月9日、19日、29日PMC部发行在手订单需求预测（FORE_cast）;l 每月9日、19日、29日PMC部发行在手订单外协件需求预测（SMOFORE_cast）;l 每周周六，物控组发行外购件物料周交货排程（PMS）；l 每周周二，计划组提交上周《计划达成率报表》；l 每周周二，物控组提交上周《物料异常统计分析报表》；l 每周周六，计划组提交下周《走柜计划》；l 产能需求计划（CRP）制作，待定；l 设备利用率报表制作，待定；l 生产人力控制报表制作，待定；l 重点物料控制报

7、表制作，待定；  2008年10月，PMC部抽调人员，对重点和难点物料进行专门监控，确保微波炉产能达成；同月，PMC部绩效考核制度（KPI）正式推行；仓库3D5S制度开始建立；计划物流人员从共同协作进入专业分工时代；  2008年11月份，PMC部开始对钣金产能和装配产能进行统计；这一段时期，计划调整力度明显加强；模具仓库管理开始纳入重点，车间物流开始初阶调控；  2008年12月份，交期趋于平稳.同期库存开始清理控数，呆滞料依技术部意见开始处理和清退；每周周三，订单评审例会如期召开.更为重要的是，自本月开始，PM

8、C部对ERP资料进行逐一谨慎清理，为2009年度正式启用批次需求计划夯实基础.       “梅花香自苦寒来，宝剑锋从磨砺出”，一路行来，PMC与时俱进，与公司共同努力，达成如下绩效：    统计标准：分四季度进行统计：Q1为第一季度（1-3月）；Q2为第二季度（4-6月）；Q3为第三季度（7-9月）；Q4为第四季度（10-12月）；每月天数均以上月26日至