CEC：成功之火 可以燎原

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1、CEC：成功之火可以燎原发表时间:27Jul200420:34   贴子标题:CEC：成功之火可以燎原(发表日期：2004年07月02日)发现成功案例，助燃星星之火。确认价值所在，燎原变革计划。RobertO.Brinkerhoff著一项变革计划到底能获得多大的成功呢？没有人能给出个确切的答案，但是可以确定的是：在某些时候，变革计划的某些措施对于某些员工将行之有效，其他部分则几乎毫无成效；有些员工将因此而成功，有些员工则会受挫。让我们看看啤酒批发商Bulltoad公司的例子。和几百家类似的企业一样，

2、Bulltoad由一家全国性的酿酒公司授权，销售啤酒给超市和便利店等零售商。这家酿酒公司要求每个批发商遵守某些质量标准和规章，并发起了一个称为"新鲜日期印戳"的活动，旨在向客户保证产品的新鲜度。这项活动要求所有批发商将啤酒全天冷藏，然而它的一家主要批发商---Bulltoad公司对此提出了异议。在该项活动之前，啤酒卡车司机（也是销售员）驾驶满载啤酒的卡车到各个零售商处推销啤酒，能卖多少是多少。一天做完之后，驾车回来，停在配有保安系统的停车场。第二天，仓库装货工从冷库里取出啤酒，将卡车重新装满，然后司

3、机驾车继续出去推销。根据新的保鲜活动要求，当天没有售出的啤酒必须卸下，放回冷库中，第二天再重新装车。Bulltoad的老板对这项新要求很有意见，甚至有些生气，因为这可能大大提高成本：不仅仅冷藏用电会大幅增加，而且来回搬运也可能提高破损率。她说的不无道理。平均每天未售啤酒近40%，新规定提高了搬运次数及冷藏费用。更有甚者，超过80%的销售司机返回时有至少30%的啤酒未售出。因此，需要雇用更多的仓库装运工，而破损率几乎可以肯定会上升。但不是一点解决的办法也没有。检查卡车装运记录发现，有几名司机（52名司

4、机中只有3名）几乎每次都能空车而归。他们成功的秘诀其实很简单。首先，他们和仓库员工密切合作，形成了一种伙伴关系。他们经常和仓库装运工谈心，告诉他们什么行得通，什么行不通；并鼓励和支持装运工们把事情做好。其次，这三位销售员下功夫了解主要零售客户的市场。例如，他们都阅读当地报纸，看是否有什么活动即将举行，比如大学校友返校或体育比赛，这些活动通常都要消费大量的啤酒。根据这个发现和明确的指导方向，Bulltoad的老板展开了一轮培训活动，向所有的司机和装运工传授这几位司机的成功经验。再加上新的激励机制，即奖

5、励实际销售量与预计销售量相符的员工，问题很快得到缓解。两个月后，返车剩余啤酒量降到历史新低，并且在不断减少。所担心的成本和破损率提高并没有出现。发现成功案例像Bulltoad这样的企业会坚持不懈地寻求优化自身作业流程，不断地另辟蹊径来提高效率和竞争力。各级员工时刻面对着层出不穷的新技术、新方法、新的培训、新的岗位，等等。那些以变革计划的成功为己任的领导人面临着巨大的困难。他们必须尽量快捷地确定哪些措施行得通，哪些行不通；哪些创新行之有效、可以保留，哪些需要修改，哪些则需要摈弃。"成功案例法"就是针对

6、这种情况而设计的。变革计划只要能取得部分的成功，哪怕多么微不足道、受益范围有多小，也是成功，而成功正是组织的目标所在。成功案例法就是要发现这些成功案例，并以令人信服的事例展现其成功所在，从而可作为激励和效仿的榜样，使员工更加了解计划成功与否的原因。以此为基础，变革计划成功的可能性就会越来越高，而实施结果的不稳定性会得到改观甚至彻底消失。成功案例法可以回答以下四个基本问题：究竟发生了什么？成功案例法可用来说明新的计划中会发生哪些情况，不会发生哪些情况。例如，某家公司尝试采用新的团队销售方式，却发现计划

7、中只有部分得以真正实施。几乎所有的销售代表每周都在一起开会，根据各自的工作安排商讨一起给客户致电的计划，但几乎没有任何销售代表联合起来致电给客户。竞争依然相当激烈，因为对分享佣金的担心超过了合作的欲望。要改变这种状况应提出这些具体问题：谁在使用新方法，谁没有？新的革新计划中哪些部分得以实施，哪些没有？实施的范围是否广泛？哪些员工使用新技术最多，哪些使用的最少？新方法在何时使用，使用对象是谁？新计划将产生何种结果？即使进行很简单的成功案例分析，也可以很快地发现革新计划所产生的特征鲜明、令人信服的结果，

8、从而为这些"最佳案例"的成果提供形象的写照。一家公司正在尝试一种新的发展规划方法，但研究发现没有几个员工真正制定正式的发展计划。然而，同时又发现该计划所推动的经理和员工之间的交流却很有建设性。几乎没有例外，如果经理让员工参与规划讨论，员工都觉得受到重视和理解。事实上，这些经理仅仅实施了计划中的很小一部分，但所实施的这部分却极为有效。成果的价值几何？在很多情况下，如有必要，可以利用成功案例法来估算所取得成果的价值。例如，一位医药销售代表运用新的销售领导技巧，赢得了一个年