战略与组织关系

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1、理论介绍地位：战略是决定组织发展方向的重要指导思想，是由组织高层所决定的组织较长时间的发展方向。每个组织都要有自己的发展方向，不然组织就会像无头苍蝇一样没有目标。详细来讲，毎个企业都有战略，有战略意识的公司会把战略系统化、书面化，并尽量让公司的员工了解它，理解它并共同实现它。有了战略后，为什么有的公司有超前的理念，诱人的商业模式和很好的计划，但是始终干不起来，艰难求生。说得多，想得好，但就是没有行动。而有的企业，一旦有了战略后，并有详细周密的计划，最后能按起初的设想运作。其中最根本原因在于，前者有了战略没有组织，而后者根据战略的需要建立了与之配套的组织。实施方略：组织是一个由不同层

2、次、不同能力结构的人组成的队伍。这个队伍有明确的分工，各人有相应的职责，并有相关的约束和激励机制，以保证这个队伍能有效、及时完成一定的工作目标。根据战略的需要搭建和应的组织，这需要根据所要完成的工作任务，梳理和制定工作的流程，根据流程的需要，来决定该组织的职责、权限、资源的投入，从而决定组织的层级关系和人数的配置。组织中最活跃的因素是人，而企业具有现代管理理念和具有管理能力的干部比较缺乏，内部提拔很勉强，外部招聘能找到合适的难度也不小，所以搭建i个组织不是一挥而就的，需要一个过程，需要因企业而异。所以组织反过来会制约企业战略，当组织还不具备实现战略的时候，公司应该先考虑人在哪里，必

3、须把组织看成是战略的一部分，按照公司战略计划来执行。当组织确实因人才的因素搭建不起来的吋候，就可能对战略计划做适当的调整，否则匆忙上阵有可能得不偿失。二、涉及问题理解和处理战略和组织关系的时候，归纳起來应该注意以卜•几点：1、战略决定组织，组织反过來会影响战略的执行；2、在制定发展战略的时候，应该把组织当成战略的一部分來考虑；3、组织的搭建应该是人力资源部门与项目有关的直线部门共同來完成，而不只是人力资源部门的事情；4、在搭建组织过程中，领导应该扮演指导与支持的角色，而不是直接的参与者和执行者，或者高高在上的监督者；5、组织因为人才问题而无法及时组建时，公司应该根据实际情况调整人才

4、的引进策略和选拔的方式，必要时对战略本身作适当的调整；三、总述一、企业战略与组织关系企业组织结构与战略的均衡：企业组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构能够使战略计划体系通过一定的体制和制度融合进企业日常生产经营活动屮，并发挥指导和协调的作用，从而使战略和计划真正转变为战略实施行动，其有效性也才能得到保证。在探索战略与结构的关系方面，钱德勒做出了重要贡献。他对美国70家大型公司，特别是通用汽车公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西尔斯•罗布克公司的经营发展史进行了研究，分析公司在处理战略与结构的关系上有一个共同的特点，即当企业选择了一个新的战略以后，由于管

5、理人员在现行结构中拥有即得利益，或不了解经营管理以外的情况，或对改变结构的必要性缺乏认识，使得现行结构不能较快地发牛变化而与新的战略相适应。直到管理总是暴露后、金业才能组织结构的问题纳入议事日程。经过变革组织结构，战略实施的效果才得到改善和保证。由此，钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。关键能力要素A战略规划B研究与开发C生产D市场营销①制度和局部组织结构②人力和环境③设备组织结构应适应战略的需要，当战略变化时企业的组织结构要随着变化。也就是说，两者之间要有动态匹配关系。组织结构是三维的：产品、现有能力和组织要素，如图12-1所示。新产品结构需要新能力，战略成功的关键是企业

6、及吋地扩大其能力以满足新产品结构的需要。为了具备这些能力，企业乂必须要有与之相适应的组织结构及人、财、物力等要素的配备。2.企业综合计划部门与战略企业的组织结构与战略的关系除了要保证的实施而外，还有一个非常重要的方面，就是要把战略制定部门和战略实施部门加以区别，由其努力强化金业战略制定部门。小野教授认为，从日木的情况看，战略制定部门比战略实施部门更为重要。他指出，结构与战略的均衡过程如"由最高管理层察觉到大机会和威胁强化战略制定部门高水平战略战略实施的组织能力实施绩效。而在一般的战略与组织问题的研究方面,主要涉及战略的实施，很少很战略的制定有关。但在日木，成功的公司首先努力强化其战

7、略制定部门，而后才强化关键实施能力。因为，最高管理层在发现战略问题和推行各项战略屮起着最重要的作用。而综合计划部门则起着支持最高管理层制定战略的作用。设立综合计划部门是现代发展起來的，而且越来越得到强化，小野通过对口木327家公司的长期计划方面的调查,发现公司的综合计划部门有4项主要职责:首先，是推进战略思想，重要的时使最高管理层认识到战略决策不同于业务决策,并使从事业决策的经理们如生产经理支持新战略。第二，是收集战略信息。计划部门要寻找未來方针政策变化的征兆、总的经