绩效考核与企业发展

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1、当一个企业决定主动的去把握白己的命运，而不是让企业的发展放任口流时，他就需要进行完善与系统的绩效考核了，同时也要把员工个人的利益（主要是薪酬）与企业的利益和员工个人的绩效结合起来。金业的发展与成长都是以金业的绩效来体现的，金业的绩效包扌?;结果与过程两个方面，结果是企业最根本的追求，但是企业乂不得不通过对结果的控制来达到口己对结果的追求。现代很多企业的绩效考核屮，绩效内容和绩效承担关系是两个最为关键的、但又难以解决的方而。企业绩效考核最为关键的包括两个方面：一是绩效的内容，既企业在结果和过程上都希望达到什么样的状态，比如企业的成本控制、员工的工作意识、产品的销售等；二是绩效的承担者

2、，既企业的绩效应当由谁來承担完成，比如成木的控制由谁负责、产品的销售额由谁负责、优秀管理人才的培养由谁负责等。如果不能确定好这两个问题，金业的绩效考核将无从谈起。现代很多企业的绩效考核设计中的怵I难都是因为不能很好的确定这两个问题。在管理咨询的具体工作屮，虽然我们在帮助客户设计其绩效考核休系，但是我的感受是:咨询顾问最关键的是帮助客户认清、清理和设计自身的价值体系和责任分配体系，只有这两个基础丁•作做好了，其他的工作都会相应的迎刃而解。企业战略、价值体系、责任体系、管理结构四个要素决定了企业的绩效考核体系。而企业的绩效考核体系、人才接偶、人才理念、激励战略乂决定了金业的薪酬体系设计

3、。企业的绩效考核体系设计一般包括以下几个方面的内容：1、考核内容设计2、业绩指标设计3、指标标准设计4、考核周期设计5、考核关系设计6、考核结果兑现体系设计7、考核管理体系设计8、考核反馈体系设计上述八个方面的运行体系构成了企业一个完整的绩效管理与考核体系，而支撑这个绩效管理与考核体系的又冇企业战略体系、企业的管理结构、企业的价值体系、企业的责任分配体系等内容，企业的战略体系决定了企业关键成功要素，而这些关键成功要素实际上就是企业在战略执行过程中所要追求的绩效内容；企业的价值体系主要决定的是企业的结果绩效与过程绩效的关系。也就是把企业的发展目标转化为部门的责任目标，然后再把部门的责

4、任绩效目标转化为个人的工作绩效日标，使企业绩效能够真止的落实到个人的工作当屮去。企业的责任体系主要决定了企业的绩效承担关系问题，对于企业的各级绩效指标，需要有相应的人员来承担并负责，一般企业都有白己的岗位说明

5、几以界定岗位和个人的责任定位；企业的管理结构决定了企业的绩效管理结构和绩效考核关系，既各级人员的绩效考核由谁来执行，特别是对于集I才I性公司来讲，各级管理体系由谁來制定并管理，是一个需要以法律的形式來确定的问题。确定企业的绩效内容，需要从企业的战略和企业的价值体系两个方面来确定，企业的战略决定了企业要追求的最终hl标以及达到这些hl标的基本策略，而企业的价値体系决定了企业的结

6、果与过程Z间的关系。在企业的所有资源小，最具有绩效弹性的主要是人力资源，所以企业绩效考核的内容一般包括企业发展结果绩效、人员素质绩效和对企业规范执行绩效三个方而。比如销售额与市场销售人员之间的关系，就是结果与过程之间的关系，如果企业的战略是构建强势甜牌拉动企业市场地位，并凡今年的市场战略目标是销售额比去年增长40%,那么企业至少需要在以下几个方面的工作进行相应的规划和设计，并设定相应的绩效目标和投入的权垂：1、广告费用的投入（30%以上）2、销售人员的招募（10%以下）3、销售人员的培训（15%以下）4、传播媒体的选择（30%以上）5、零售渠道的扩张数量（30%以上）6、促销区域的

7、推进数量（20%以下）7、其他（20%以F）通过以上的业务绩效指标和工作权垂的设置，就可以有效的实现企业的战略意图和价值体系目标。而设计绩效考核的承担关系，就需要通过公司的管理结构和企业的责任分配体系來确定。比如一个集权化管理的企业和一个分权化管理的企业，下属单位的责任承担内容也是不一样的，集权化的管理结构下下属单位更多的是承担过程绩效指标，而分权化的管理结构下的下属单位更多的是承担结果绩效指标。同样，对于下属单位的的负责人的选拔，分权化和集权化的管理结构耍求也不一样，分权化的管理结构耍求下属单位的负责人有很强的决策、规划和领导能力，而集权化的管理结构要求卜•属单位的负责人具有很强

8、的执行和操作能力。不同的企业文化下绩效管理与考核的设计侧重点有所不同，两个极端企业文化是强调团队文化的日木企业和强调竞争文化的美国企业。在日木企业，正规的绩效考核一•般都针对于部门和爭业单位，而在，美国企业，正规的绩效考核都直接针对于个人。对于中国企业，由于中国文化特点，中国的企业必须直接针对于个人，同时中国人绩效考核指标和标准要定的非常清楚，不然的话，如果让管理者自行设定考核指标和标准，那么不是把考核变成形式，就是把考核变成牟取个人利益的权力。对于不同的人才素质要进