攀成德-建筑行业集团管控研讨会3

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1、“大型施工企业战略与组织管控实战高级研讨会”之三建设集团的组织职能攀成德管理顾问2007年6月1上海攀成德管理顾问上午内容集团的纵向管控手段集团的职能共享和横向协同2上海攀成德管理顾问纵向管控手段一：战略管理（战略控制型）融资关系培养投资机会的分析和把握资金统一协调风险控制能力现有产业的宏观规划新行业机会的系统分析控股公司战略的研究制定控股公司战略实施及监控高层公关关系建立地方政府关系维护战略联盟关系规划企业文化建立行业研究，确保集团对所从事的行业深刻理解并把我发展动向；制定集团战略、指导评估下属公司（业务）的战略制订下属公司（业务）年度经营计划

2、的制订下属公司（业务）年度经营计划的实施控制下属公司（业务）的投资管理明确并保证集团未来的战略方向保证下属公司（业务）的战略与集团战略一致保证集团对下属公司（业务）的有效控制和协调战略管理的目的战略管理的内容集团战略能力的塑造：战略发展能力、战略协调能力、资本运作能力3上海攀成德管理顾问战略控制与管理的成功要素主要体现在四个方面1、行业研究外部宏观环境分析各下属企业所处行业分析专题研究2、集团战略和下属企业整体年度计划的制定集团战略的制定下属企业整体年度计划的制定4、对下属企业的投资与股权管理对下属企业的投资管理对下属企业的股权管理3、下属企业年

3、度经营计划实施控制和偏差分析下属企业年度经营计划实施的控制下属企业年度经营计划实施的偏差分析4上海攀成德管理顾问行业研究的目的是为了保证集团对各下属企业的有效控制并提供信息服务外部宏观环境研究行业研究专题研究为战略规划的制定以及集团各下属企业的发展需要提供外部宏观信息及分析为保证集团对下属企业的合理控制提供行业信息与分析为下属企业的业务发展提供行业信息与分析为总部对下属企业的投资决策或是战略制定提供专题研究协助下属企业进行专题研究课题内容5上海攀成德管理顾问行业研究需要的信息主要来自外部渠道和各下属企业行业报告与各类出版物调查公司/咨询公司Int

4、ernet剪报行业协会向各战略经营单位了解情况行业研究信息渠道6上海攀成德管理顾问下属下属企业提出专题研究要求董事会或执委会提出专题研究要求对于力不能及的专题研究，战略控制部可以采用外包项目的形式来完成通过外包项目的形式进行专题研究为董事会的投资决策提供分析论证协助战略经营单位的业务发展战略控制部的工作明确项目内容与要求寻找并优选最佳的咨询/调查公司跟踪项目的实施情况评估项目的质量外包项目的判断标准战略控制部的能力或人力无法完成项目项目的执行将影响到战略控制部的正常工作外部咨询机构完成项目的质量更高(对于重要项目而言)7上海攀成德管理顾问战略制定

5、在集团和下属企业两个层面展开，并且要细化到年度经营计划和预算每3~5年每年集团下属企业集团整体发展战略制定下属企业整体年度经营计划的制定集团的愿景与使命，集团整体发展状况战略汇总，形成集团整体战略形成集团年度目标年度计划汇总，形成集团年度计划，资源分配，并制定各企业计划执行控制指标年度经营计划汇总，形成下属企业整体年度经营计划审核并调整审核并调整年度经营计划各下属企业以及投资管理部业务发展战略的制定各下属企业的年度目标各下属企业年度经营计划及预算的制定制定集团整体发展战略框架未来几年集团的发展目标和实现途径是什么？如何分阶段地实施战略规划各下属

6、企业以及投资管理部的战略目标8上海攀成德管理顾问完整的战略框架需要解决从目标、业务、资源分配到政策协调等诸方面的问题整体战略发展框架主要内容战略控制部主要职责明确集团未来业务组合明确各业务发展的先后次序根据集团愿景和战略目标，结合集团现状和核心能力来提出集团业务组合根据各业务的发展潜力和难度来提出其发展的先后次序确定集团财务资源、人力资源在各下属企业及投资管理部之间的分配根据业务组合发展计划提出资源分配计划分析集团对各下属企业及投资管理部的投资回报制定集团政策来协调和管理各下属企业及投资管理部明确各下属企业及投资管理部之间的联系和协同效应，并通过

7、集团政策予以保证(转移价格，各资源共享者的权力与义务等)制定集团在未来3-5年内的战略目标根据董事会所提出的集团愿景，并结合市场机会的分析，来制定量化的集团整体战略目标定义业务领域分配集团资源制定协调政策制定整体战略目标制定各下属企业及投资管理部在未来3-5年中的业务发展战略目标根据集团的业务组合计划及其资源分配计划，将集团整体战略目标分解至各下属企业及投资管理部的业务发展战略目标分解战略目标9上海攀成德管理顾问1、是否有明确的战略目标*资产规模*销售收入*利润额*市场份额*产业分布*股东回报*其他2、是否有战略期限3、是否经过科学的论证*外部机

8、会的分析*外部威胁的分析*自身的优势分析*自身的劣势分析4、是否有突出的战略重点和明确的战略步骤5、是否分析了战略实施的资源需求6、是否