浅谈企业培训体系建设

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1、浅谈企业培训体系建设［摘要］培训体系建设是企业人才培养的基石，透过培训体系建设与开发支撑企业人才发展战略，可以推动企业关键人才源源不断地成长与供应，实现企业发展和个人职业发展的双赢。［关键词］企业；培训体系；建设【中图分类号】F272.92【文献标识码】A【文章编号】1007-4244(2013)09-142-2笔者通过近几年参与企业培训学习、组织企业培训、及对本地区同业培训调研认为，因许多企业尚未建立系统化的培训体系，在关键岗位人员培训实施中，多采取“课程拼盘”模式，搭配组合市面“名牌”课程与讲师。但随之而来的问题是，培训缺乏

2、针对性和延续性。人力资源部门在年度培训工作总结时，总感觉精力没少费，钱没少花，却没得到业务部门和员工的支持。这些人要么认为人力资源部门的培训不切实际，要么指责培训课程纯粹是浪费时间。笔者认为，造成以上误区的根本原因在于企业没有建立完整的培训体系。在这里，我们一起探讨一下企业培训体系建设，或许能比较好地解决企业培训过程中遇到的上述难题。一、培训体系建设的重要性培训体系建设的导向是上承战略、紧贴业务、面向绩效，以岗位人才素质模型为基础，以创新的课程体系为支撑，以强大的内部讲师队伍为后盾，建立符合企业当下及未來战略发展需要的培训体系。

3、以人才培养为基石，透过培训体系建设与开发支撑企业人才发展战略，培养既符合企业组织战略需求，又符合员工个人职业发展需要的双赢人才。二、建立企业人才体系（-）开展企业人才需求分析。列出企业的人才需求，即企业需要哪些普通员工、中级人才，高级人才和关键人才，这些人才梯队建设首先需从企业的战略出发。分析通过校园招聘的人员是否能够与木企业相结合的程度，以及新员工专业等综合因素，做出人才需求分析。二是列出本企业成功的关键人才，结合木企业的战略成功因素及“人才链”得出。以商业银行为例，核心关键人才需要经营管理人员、客户经理、高级技能操作人员及新

4、员工四支人才队伍。（二）归纳人才的核心能力素质。分析影响本企业战略H标实现的关键因素，提炼出本企业人才应具冇的通用的胜任素质，构建符合本企业实际情况企业文化及环境的胜任能力素质模型，然后根据素质模型搭建人才选拔和培养计划。（三）搭建人才培养机制。比如商业银行经营性支行负责人，职位是行长，职能是负责整个网点的运营与管理。职位对应的是岗位上的人，职能对应的是岗位上的事，也就是说在职位上的人，要做这个岗位上的事，应该具备哪些胜任能力。而战略性人才培养与组织中的关键岗位密切相关，比如经营性支行行长是影响营业网点目标实现的核心岗位，结合岗

5、位职责分析，目标岗位要求经营性支行行长应具备的胜任力特征。从银行业务及岗位职责出发，设计经营性支行行长岗位所需的序列通用胜任能力,经过与经营性支行上级主管领导及优秀的经营性支行长访谈、问卷调查、资料收集、深度取证等综合分析，设计岗位的序列专业能力，并就岗位胜任力能力素质项进行相关权重设置及详细行为定级。最终分析得出经营性支行行长应具备的胜任力核心能力为战略管理、驾驭能力、执行与创新、队伍建设、客户服务、口我修养。客户经理应具备的胜任力核心能力为产品知识、营销能力、风险控制、自我修养。高级操作人员应具备的胜任力核心能力为精通柜台各

6、类交易、产品知识、服务规范、内控管理、营销服务。三、建立企业培训体系在完成各岗位序列胜任能力模型后，就需要开发各岗位序列的培训课程体系，设定每一岗位职业发展进阶所需要的职业技能培训和专业知识培训，使培训课程更具针对性和体系化。培训体系一旦建立，就可通过培养在企业内不断“复制”具备企业所要求的胜任素质的人力资源，并能有效地针对企业发展所需知识、技能和特质，将资源集中运用在最有效的内容上，使企业在人才发展与培训上能聚焦在关键领域，也使员工个人能明确地了解自己应该在哪些方面努力才能适应组织发展的需求，获得职业的不断发展。(-)培训体系

7、的规划。做好培训需求分析。需求调查是所冇培训的第一步，也是所有培训的出发点。因此培训需求调查工作一定耍分层、分类做到位，结果要做整理和分析，找出主、次问题，真正达到让培训具有针对性、实战性的目标；课程规划要把握通用管理技能、专业技术技能、个人发展技能三大核心；在培训形式上可采用集中面授、测评反馈、在线学习、体验式跟班、导师辅导、操作演练、行动学习等多样化模式。下面我们就某商业银行为新员工绘制一套学习地图，使新员工清晰学习路径与个人能力发展目标：岗前应在基层营业网点进行20天左右的实习，以听、看为主，不做具体实物操作；回归教室，参

8、加企业专门组织的岗前集中培训，此阶段以介绍银行基本情况、学习岗位知识技能、培养职业素质为主；新员工分配岗位工作所在机构，至少要有一些针对性的网点管理要求再训，以便新员工尽快适应工作环境，融入网点团队建设；网点负责人要为新员工指定“一对一”导师在岗业务辅导、经验传